電商來襲 線下實體店如何超越網(wǎng)購？

　　章節(jié)四，線下實體店，你為何舍本逐末開展網(wǎng)上業(yè)務(wù)?

　　最近“某某購物中心完美轉(zhuǎn)型O2O”的新聞，被媒體炒得沸沸揚揚。

　　但是，流行事物的背后，有人真的分析過他們的本質(zhì)嗎?

　　在此，我必須引用最近“國內(nèi)百貨銷售排行榜”的數(shù)字。上半年銷售額居首的大商百貨，半年175億，看上去遙遙領(lǐng)先，但僅為淘寶“雙十一”一日的銷量。如果今天線下實體店老板還固執(zhí)的認(rèn)為，線下的實體產(chǎn)業(yè)能輕松開展，線上與線下整合營銷超越網(wǎng)商，那就太幼稚可笑了。如今的局面，已經(jīng)不再是線下實體店與網(wǎng)商如何競爭的問題，而是實體店是否還能生存的問題!

　　線下實體店，真的沒有出路了嗎?

　　眾所周知，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)最具煽動力的領(lǐng)域無疑是“O2O”，無論是互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)，還是大量的線下實體店老板，都對O2O充滿憧憬。很多實體店老板由此加入網(wǎng)上銷售的大軍，把自己的產(chǎn)品和服務(wù)搬到網(wǎng)上，有的甚至是揚言打通線上線下，全面升級，但結(jié)果又如何?

　　大家對“蘇寧轉(zhuǎn)型”事件應(yīng)該不會陌生。年初，蘇寧電器為了表達(dá)自己堅決轉(zhuǎn)型“鼠標(biāo)+水泥”模式，已經(jīng)更名“蘇寧云商”，并為自己的商業(yè)模式構(gòu)建了一系列復(fù)雜的盈利點，讓人頭暈?zāi)垦�。摘自其最新的財報�?shù)字，今年上半年，蘇寧云商實現(xiàn)營業(yè)總收入554.54億元，其中蘇寧電商實現(xiàn)收入106.13億元。同期，京東給出的數(shù)字是2013全年將超過1100億的銷售額。這兩組數(shù)字非常搶眼，如果京東在2013年的銷售額超過蘇寧，這將是歷史性的事件，它代表以線下實體店的模式將被線上模式全面取代。那么，蘇寧作為優(yōu)秀的“線下實體”企業(yè)的代表，通過開展線上網(wǎng)購的模式是否可以與京東展開真正的競爭?他們雙方的優(yōu)劣勢各是什么?為什么說線下實體店僅通過開展線上網(wǎng)購是舍本逐末?

　　我們來比較一下線下實體店和線上網(wǎng)商的優(yōu)劣勢。

　　首先，線上網(wǎng)商的企業(yè)都是在互聯(lián)網(wǎng)基因下發(fā)展起來的，他們深諳網(wǎng)上用戶的剛性需求。在用戶操作體驗，周密的網(wǎng)絡(luò)運營，及時便捷的物流，貼心的營銷推廣，產(chǎn)品種類多樣化等方面，京東都有明顯的優(yōu)勢。并且，無地域限制的網(wǎng)絡(luò)營銷切換成本非常低，在可以預(yù)見的未來，“馬太效應(yīng)”將非常明顯。排名第一的網(wǎng)上零售占比70%，第二名占20%，第三名至所有的其他僅占10%，所以這場線上零售的戰(zhàn)爭只會有一個贏者，其余的通通被老大吃掉。

　　再來看看線下，目前所有的評論對于線上線下都是一邊倒的聲音，線上網(wǎng)購是未來，線下是沒有出路的雞肋。同時，無論是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)人士還是線下實體店本身，都對發(fā)展線下沒有信心，除了被動“調(diào)整”和“關(guān)店”，仿佛沒有其他辦法。

　　目前，蘇寧在大陸地區(qū)已進(jìn)入273個地級以上城市，擁有連鎖店面1572家，假設(shè)這些線下店平均每天接待到店客人超過3000人，那么每天光顧蘇寧的客人將超過470萬，而這其中，假設(shè)1/3到店客人產(chǎn)生購買，那么將會產(chǎn)生日均156萬的訂單。如果按照電商1%的轉(zhuǎn)化率，蘇寧線下實體店的每日訂單156萬，PV1.5億。源源不斷的客流，就是一個巨大流量的來源，更是線下實體店最大的優(yōu)勢，但卻被很多線下店的經(jīng)營者視而不見了。相反，線下實體店為了擴(kuò)大線上的流量和轉(zhuǎn)化率，平均“拉新”一個客戶的成本卻高達(dá)260元以上。忽視線下客戶而“砸錢”投入線上經(jīng)營，這顯然是顧此失彼，舍本逐末的經(jīng)營行為。

　　一定有很多人在問，為什么這些實體店的老板們不重視線下客戶數(shù)據(jù)的收集和管理，偏偏花高成本去經(jīng)營線上客戶?歸根到底，是自身基因和經(jīng)營模式造成的。線上業(yè)務(wù)(如京東，天貓等等)從首日經(jīng)營伊始，就以用戶體驗為中心，全面分析和運營用戶數(shù)據(jù)，開展有針對性的精準(zhǔn)客戶關(guān)系管理營銷，否則根本不會存在生意。而線下實體店卻不同，每一家線下實體店均似路邊的“活廣告”，靠本身地理優(yōu)勢以及口碑效應(yīng)吸引源源不斷的客人到店(但是自從出現(xiàn)網(wǎng)購，大多數(shù)實體店成了樣品觀摩店，可惜)。這些老板無需經(jīng)營客戶數(shù)據(jù)，無需考慮用戶體驗，無需在意售后服務(wù)，只要有熱門貨品，不斷搞促銷，生意就能達(dá)標(biāo)，沒有人想過利用線下到店客人的信息去經(jīng)營，做客戶關(guān)系管理，進(jìn)行有針對性的個性化精準(zhǔn)營銷。

　　蘇寧的案例說明了一個問題。傳統(tǒng)經(jīng)營者在按照淘寶、京東等網(wǎng)上電商設(shè)定的游戲規(guī)則在參與游戲，通過線上線下同貨同價的方式，用自己不擅長的網(wǎng)上經(jīng)營去與網(wǎng)商PK，卻完全忽略了自己龐大的“線下客流量”的優(yōu)勢。這樣的競爭除了拉低收入和利潤，讓消費者用京東的長處去比較蘇寧的短處之外，別無效果。

　　很顯然，如果真正將蘇寧的線上線下打通，完全可以將線下的客戶數(shù)據(jù)全面收集并管理，無論是通過線下的二次精準(zhǔn)營銷，還是將線下的客戶數(shù)據(jù)與線上的電商數(shù)據(jù)進(jìn)行交叉營銷，都是極具潛力和想象空間的。

　　如今，線下實體店落后的經(jīng)營思路和運營方式，應(yīng)在O2O的大潮來臨之際華麗轉(zhuǎn)身。消費者還是那些消費者，無論是通過網(wǎng)絡(luò)渠道，還是門店渠道，應(yīng)該擁有統(tǒng)一的一套客戶關(guān)系管理體系。唯有全面以客戶為中心的戰(zhàn)略，才能讓線下實體店既能發(fā)揮線下體驗優(yōu)勢，又可通過網(wǎng)絡(luò)傳播與營銷將優(yōu)勢擴(kuò)大，進(jìn)而在新時代的零售舞臺上找到自己的位置。

　　章節(jié)五，線下實體店，到底如何利用O2O重獲新生?

　　O2O的狹義定義是指用線上營銷帶動客人線下消費。我的定義則是線下實體店將商品和服務(wù)信息置于門店外，開放全渠道(既包含微博、微信等新媒體，又不放棄電視、廣播、紙媒、短信等傳統(tǒng)媒體)與消費者互動交流，同時通過門店內(nèi)的客戶信息收集，把這些客戶的溝通方式從門店擴(kuò)大到“全渠道”。若從這個定義來看，O2O帶來的不僅是傳統(tǒng)行業(yè)的渠道革命，更是經(jīng)營模式的顛覆革命。

　　關(guān)于渠道革命，對于每個人似乎都比較容易理解�；ヂ�(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的盛行，改變了消費者獲取信息的方式，消費者可以隨時隨地便捷的獲取線下門店的產(chǎn)品和服務(wù)信息，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的大量普及，讓傳統(tǒng)媒體讓位于移動互聯(lián)網(wǎng)，成為消費者流量的入口。在這種情況下，線下店將自己的服務(wù)和產(chǎn)品信息，放至移動互聯(lián)網(wǎng)的載體上，這無疑是極大的擴(kuò)充了宣傳的渠道。

　　但是，單是渠道的增加和優(yōu)化并不能給線下商家?guī)�來獨特�?yōu)勢，因為這是一個趨勢，所有的商家都將不會缺席。每一個線下實體店如何能在這場O2O的變革中脫穎而出，在無需投入太大成本的同時可持續(xù)發(fā)展?這就不得不提到O2O對線下實體店經(jīng)營模式的變革。

　　電商，O2O，網(wǎng)購等新事物的出現(xiàn)，為諸多品牌創(chuàng)造了巨額的交易量的同時，聚集了大量的消費者。網(wǎng)商通過以用戶體驗為中心的組織模式，經(jīng)營理念和產(chǎn)品架構(gòu)，極大的滿足了消費者日益增長的個性化需求，讓消費者在互聯(lián)網(wǎng)上獲得如“上帝”般呵護(hù)，相比在線下實體店的用戶體驗，很多消費者會有“天上地下”的感覺。因此，他們帶來的首個，同時亦為最重要的改變是經(jīng)營理念的改變，“以用戶為中心”成為業(yè)務(wù)發(fā)展的基石。

　　海底撈恰為線下實體店的“以用戶為中心”的杰出代表，這個成功案例值得我們?nèi)ヌ骄�。拋開線下實體店本身產(chǎn)品特色以及區(qū)域差別，真正讓消費者趨之如騖的實際上是商業(yè)的本質(zhì)，什么企業(yè)能更好的滿足消費者的需求，什么企業(yè)就能脫穎而出。線下實體店的各位老板們“學(xué)不會”海底撈的服務(wù)，能否采用O2O的理念和方法，建立起自己“以客戶為中心”的經(jīng)營模式呢?

　　以客戶為中心，是很多企業(yè)的宣傳語，卻并未付諸行動。首先，線下實體店根本不知道，到店的客人是哪些人?到店過多少次?他們的消費頻率高低?每次的消費金額?他們對每次消費體驗有什么反饋?他們更青睞哪些產(chǎn)品?一系列的問題林林總總，是消費者的行為軌跡和消費喜好所在。遺憾的是，線下大部分實體店老板對此完全理不清頭緒。盡管他們都想“以客戶為中心”扎實經(jīng)營，卻一片茫然，無從下手。

　　經(jīng)營之中，深耕產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)提質(zhì)，優(yōu)化環(huán)境，很顯然都是在練“內(nèi)功”;而研究消費者需求，了解消費者喜好，卻是在練“外功”。遺憾的是，大多數(shù)線下店經(jīng)營模式中，是沒有研究消費者行為，探尋客戶需求的專業(yè)部門的。這就是為什么“火爆”的線下實體店當(dāng)生意不好的時候竟然無計可施，因為這些老板根本不知道自己的客戶是誰，自然無法向他們發(fā)出營銷邀請。

　　做到以客戶為中心，實際是要建立一套完整的客戶關(guān)系管理體系。在這個體系中，首先要確立主要的溝通渠道，包括門店內(nèi)和門店外。門店外的主要渠道包括微博，微信，網(wǎng)站，企業(yè)APP，訂餐，外賣，400等，這些渠道都可以收集用戶信息，與用戶溝通，都具備相當(dāng)廣泛的消費者群體;更重要的渠道是門店內(nèi)，因為消費者在店內(nèi)已經(jīng)體驗了服務(wù)，有了直接感知更易溝通，應(yīng)該利用消費者在門店的機(jī)會，迅速取得顧客信息(可以是手機(jī)號碼，微博，微信等)。

　　其次，應(yīng)該制定一套完善的忠誠客戶維護(hù)計劃，包括權(quán)益，規(guī)則，流程，制度和實施方案。任何一個“忠誠客戶”都不是自動發(fā)生的，而是經(jīng)過精挑細(xì)選，認(rèn)真培養(yǎng)，悉心關(guān)懷的結(jié)果。我們不否認(rèn)，任何一個品牌都會有大量的忠誠客戶，但這些客戶如果沒有得到有效的維護(hù)，將很容易被相似的企業(yè)通過各種方式撬走。所以，維護(hù)忠誠客戶是每一個線下實體店的必修課，也是O2O帶給線下店變革的最好機(jī)會。

　　最關(guān)鍵的是忠誠客戶計劃的實施，同時也是最困難的環(huán)節(jié)。鑒于實施這樣的計劃會很大程度上改變線下實體店現(xiàn)有的流程和步驟，大多數(shù)企業(yè)在開始執(zhí)行時豪情萬丈，一遇到阻力就迅速擱淺，直至銷聲匿跡。這個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵在于公司決策層的高度重視，實施顧問的專業(yè)，團(tuán)隊的執(zhí)行力。經(jīng)過大量的案例分析，發(fā)現(xiàn)每當(dāng)一種新技術(shù)，新模式的出現(xiàn)，總是有些企業(yè)先知先覺，專注執(zhí)行，快速形成競爭優(yōu)勢，在一場新的浪潮中確立領(lǐng)導(dǎo)地位。這樣的企業(yè)就是行業(yè)的標(biāo)桿和精英，因為有他們的存在，讓我們看到行業(yè)變革的希望。

　　最后，寄語給所有線下實體店的老板們，當(dāng)暴風(fēng)雨來臨的時候，你要么選擇擁抱變化，要么被暴風(fēng)雨摧毀。認(rèn)清自己的優(yōu)勢，堅持以客戶為中心，選擇專業(yè)的團(tuán)隊，建立適合自己的體系，堅定變革的步伐，相信成功就不會遙遠(yuǎn)。我們真心的期盼，線下實體店因O2O重獲新生!