家紡?fù)怃N轉(zhuǎn)內(nèi)銷 布藝市場大好

　　2008年以來，美國次貸危機、世界金融風(fēng)暴、歐債危機等重大事件相繼發(fā)生，外需市場動蕩而疲軟，極大地影響著出口型家紡布藝企業(yè)的生存與發(fā)展。

　　再加上世界經(jīng)濟增長速度放緩、歐美等經(jīng)濟發(fā)達體貿(mào)易保護主義的抬頭、人民幣匯率波動、生產(chǎn)成本飆升等因素影響，很多家紡布藝外銷企業(yè)不得不轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷市場，為自己尋找新的立足點。

外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，優(yōu)劣要比較

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型并不是簡單的“請客吃飯”。

　　內(nèi)銷市場的經(jīng)營模式遠比做外貿(mào)復(fù)雜得多，而面對全新的市場環(huán)境和消費需求，家紡布藝外銷企業(yè)在產(chǎn)品、心態(tài)、團隊、組織、品牌、渠道及商業(yè)模式、營銷方式、管理體系、宣傳推廣等各方面都是一片空白。

　　各方面都要“從零開始”，而家紡布藝外銷企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變的，卻是以往辛苦積累起來的經(jīng)驗和理念。

　　一般而言，外銷企業(yè)長期服務(wù)于國外品牌或中間商，不直接面對消費者，對消費者需求和趣味的把握能力不足。

　　其次，外銷企業(yè)雖然產(chǎn)品質(zhì)量較好，但欠缺營銷手段，而實際上很多時候，消費者買的不僅僅是技術(shù)和質(zhì)量，更是品牌和服務(wù)。

　　外銷企業(yè)被動轉(zhuǎn)入內(nèi)銷，可能還是拿以往的經(jīng)驗和眼光來度量內(nèi)銷市場。如果簡單化、想當然地操作國內(nèi)市場，容易走進死胡同。

　　家紡布藝外銷企業(yè)也有自己的獨特優(yōu)勢。

　　如外貿(mào)企業(yè)長期對接國際成熟市場，在產(chǎn)品質(zhì)量控制、包裝、開發(fā)設(shè)計方面，比內(nèi)銷企業(yè)更加成熟和規(guī)范，更適應(yīng)國際趨勢。

　　另外，在單一性、標準化和精細化產(chǎn)品整合能力方面，外銷企業(yè)可能更具優(yōu)勢。而且，外銷企業(yè)沒有傳統(tǒng)內(nèi)銷包袱，在適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢、采用先進的商業(yè)模式和方法上更放得開手腳。

　　外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，循序漸進最主要

　　家紡布藝外銷企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷市場，還應(yīng)做好戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　企業(yè)必須調(diào)查和了解國內(nèi)市場的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，并結(jié)合企業(yè)自身情況，明確拓展內(nèi)銷市場的戰(zhàn)略規(guī)劃——明確企業(yè)外銷和內(nèi)銷的位置關(guān)系、分析內(nèi)銷市場與外銷市場的不同需求、確定目標市場與產(chǎn)品定位、選擇內(nèi)銷市場的營銷模式與策略、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)及經(jīng)營方式、制訂風(fēng)險預(yù)警及危機處理機制等。

　　在具體執(zhí)行上，可以分五步走：

　　第一步，做好市場調(diào)研。

　　通過初步了解國內(nèi)市場，再結(jié)合自身特點，建立設(shè)計、策劃、營銷、招商團隊。這些方面的人才缺乏是大多數(shù)企業(yè)的難題。除了招募有經(jīng)驗的行業(yè)人士外，外銷企業(yè)也應(yīng)積極引導(dǎo)原有人才的職能轉(zhuǎn)換。

　　第二步，根據(jù)國內(nèi)市場的需求點和空白點，找到市場切入點，從而確立目標市場和產(chǎn)品定位，規(guī)劃產(chǎn)品策略，設(shè)計滿足國內(nèi)消費者口味及需求的產(chǎn)品組合。

　　第三步，選擇合適的商業(yè)模式，選擇相應(yīng)的渠道及終端營銷組合。

　　第四步，籌建專柜、代理或直營店面，通過區(qū)域直營、試銷，樹立樣板市場，建設(shè)內(nèi)銷“根據(jù)地”。

第五步，在樣板市場及運營模式成熟后，向更大區(qū)域進行推廣、擴張。