羽光家紡總裁接受中國經(jīng)營報采訪
五年前,還是個毛頭小伙子的張建,曾經(jīng)在深圳羽光家紡的專賣店做過幾年的店長,積累了店面管理和銷售方面的經(jīng)驗,后來張建就跟羽光家紡董事長錢士成提出想創(chuàng)業(yè)的想法。錢士成也想留住這樣的人才,在總部的幫助下,張建隨后在昆明開設了一家羽光家紡加盟店。幾年下來,張建在云南幾個州縣已經(jīng)開了5家羽光家紡的連鎖專賣店,并且一直都保持穩(wěn)定的銷售業(yè)績。到今年年初,張建所擁有的專賣店年配貨量已經(jīng)超過500萬元。后來,按照這種模式,羽光家紡又陸續(xù)發(fā)展了七八十家加盟店,加盟者都是企業(yè)內部的員工,且多是一線的銷售和導購出身的員工。這也就是家紡行業(yè)渠道拓展里獨有的“羽光模式”。
瞄準中端市場
近五年來,家紡行業(yè)一直都是國內增長最快的行業(yè)之一,每年以20%以上的速度遞增,也涌現(xiàn)出了像羅萊、富安娜、夢潔、水星等知名的家紡品牌。但是這個行業(yè)目前的競爭格局非常分散,任何一個知名品牌所占的市場份額都很小,難以形成龍頭企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
而行業(yè)的知名品牌多數(shù)都是因為起步較早,率先啟動了品牌戰(zhàn)略,請明星代言,投放大量的廣告,然后啟動加盟招商,從而確定了行業(yè)的領先地位。但是即便這樣,市場前三名的家紡企業(yè)的市場占有率總和也不超過10%。
“家紡產(chǎn)品是生活必須品,但是因為行業(yè)還處于發(fā)展的初期階段,市場比較分散。消費者在家紡的消費方面還處于升級階段,越來越多的消費者開始對家紡產(chǎn)品提出更高的消費需求,更新?lián)Q代的頻率也在加快,這就給了家紡市場更大的發(fā)展空間!卞X士成認為。
以羅萊、富安娜、夢潔為代表的三大品牌主打高端市場,渠道主要選擇在高檔百貨或者自營的專賣店,客單價都在800元以上,主要面對的是高端用戶,但是這塊的市場其實并不大;更大的則是中端市場,像羽光家紡這樣主打中端市場的家紡品牌同樣有很大的市場空間。幾年來,羽光家紡就在沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福開設了幾百家連鎖專賣店,營業(yè)面積超過3萬平方米,由于定位準確,價格合理,產(chǎn)品質量有保障,這些位于大賣場的專賣店反而生意穩(wěn)定,不盈利的店面比例非常低。
錢士成告訴《中國經(jīng)營報》記者,2006年開始,羽光家紡就成為沃爾瑪?shù)墓⿷,并進駐沃爾瑪開專賣店和專柜,此后,又成為大潤發(fā)、家樂福的家紡產(chǎn)品一級戰(zhàn)略供應商和金牌合作商,借助沃爾瑪、大潤發(fā)這樣的大渠道的拓展,對羽光的品牌有了一個明顯的提升。
而在店面體驗這一環(huán)節(jié),羽光家紡主打個性化整體服務,充分考慮到顧客對整體裝飾、舒適度和氛圍搭配的需求,可以滿足不同的顧客在不同氛圍、不同場景甚至不同時間與季節(jié)的要求。
不求快,只求盈利
2006年以后中國家紡業(yè)出現(xiàn)了三家上市公司:羅萊、夢潔、富安娜;還有銷量十大家:水星、凱盛等。在這個階段,其實是很多家紡企業(yè)都在國內迅速圈地建終端,整個行業(yè)當時有一句最經(jīng)典的話語常掛在嘴邊,那就是多開店,快開店,開大店,例如,羅萊大概有3000多家店面,富安娜2000家左右,水星2000多家。
在這種高速擴展渠道的背后,其實是渠道數(shù)量的虛高。因為擴展速度過快,很多店面在選址、資金實力、運營管理、培訓等方面都做的不到位,這就導致很多店面?zhèn)}促開業(yè),但是業(yè)績不佳,最后關張。這幾年家紡行業(yè)關店率比較高。錢士成認為這樣的渠道擴展策略其實對于品牌的損傷很大。目前,所有羽光家紡專賣店都非常強調單店盈利能力,虧損店面一直嚴格控制在10%以下。
自品牌創(chuàng)立十年來,羽光家紡在渠道的拓展方面一直都堅持穩(wěn)健的策略,一方面以直營為主,與沃爾瑪、大潤發(fā)這樣的大賣場結成戰(zhàn)略合作關系,建立大賣場的專營店,穩(wěn)定的客源加上良好的產(chǎn)品品質和合理的價格,讓整體的經(jīng)營比較穩(wěn)定;另外就是謹慎的發(fā)展加盟業(yè)務,前幾年主要通過內部員工創(chuàng)業(yè)的方式發(fā)展一批加盟。
錢士成覺得拓展渠道的成敗,選址、加盟商的資金實力、后續(xù)的管理運營都非常重要,而企業(yè)內部員工出去創(chuàng)業(yè),選擇羽光家紡的加盟項目,確實有一定的優(yōu)勢,他們熟悉產(chǎn)品,熟悉銷售,知道如何找對的店面,再加上后期羽光運營團隊的幫助和支持,這樣的加盟項目就很容易獲得成功。
因此,在做了四五年的沉淀和積累,并對羽光品牌形象進行全面升級之后,羽光家紡開始在全國范圍進行加盟業(yè)務?紤]到成功率,羽光總部今年只發(fā)展30個區(qū)域的單店加盟項目,區(qū)域代理額僅限3~5位。
很多家紡企業(yè)都走過了請明星做代言、大量投放廣告、招商三步曲這樣一個路徑,但是錢士成希望先占據(jù)渠道,形成一個面,再開始品牌拉動的工作。在這個終端為王的時代,他覺得這樣的做法,才能為所有加盟羽光家紡的投資者獲得一個更好的收益。
析易國際商業(yè)模式研究院點評
警惕穩(wěn)健變保守
定位于中端用戶的羽光家紡,用內生性的加盟方式穩(wěn)健拓展渠道,再加上與大型超市合作,并多方面增強顧客的購物體驗,使得羽光家紡成功在行業(yè)中謀得了一席之地。
但我們看到,隨著羅萊、夢潔、富安娜相繼上市,家紡行業(yè)進入了資本競爭時代,他們攜資本之力在全國市場跑馬圈地,原來非常分散的格局,逐步整合為行業(yè)巨頭間的競爭。由此,家紡行業(yè)的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、渠道競爭,提升到資本競爭時期,在這種趨勢下,許多像羽光家紡一樣的企業(yè),若不能加入到市場競爭的第一流梯隊,被迫成為二三流后,企業(yè)很可能淪落為加工服務企業(yè)或被市場吞沒。
我們雖認同以穩(wěn)健擴張策略保障單店盈利的思路,但需要警惕的是:羽光家紡若太求穩(wěn)健,往往就會滑向保守,很可能就會錯失家紡行業(yè)高速發(fā)展的歷史機遇。
還有,羽光家紡的發(fā)展路徑是先占據(jù)渠道,形成一個面,再開始品牌拉動工作也有待商榷。這種做法看似能節(jié)省傳播成本,但我們認為,品牌與渠道可比作一個硬幣的兩面,品牌提升則渠道容易建立,渠道擴張也可以有效提升品牌,二者相輔相成互相促進。羽光家紡原來是企業(yè)人員內部創(chuàng)業(yè),員工對企業(yè)的認同,一定程度上降低了加盟商對品牌的要求;現(xiàn)在其開始在全國范圍內進行加盟拓展渠道,沒有品牌支撐的渠道拓展,難度無疑大得多。
許多經(jīng)驗證明,一面擴展渠道,一面樹立品牌,兩條腿走路可能讓羽光家紡走得更快。
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