1．7%，家紡企業(yè)如何突破利潤瓶頸

　　很難想象一個(gè)年銷售額的上億的家紡企業(yè)，純利僅有1.7%，甚至已經(jīng)到了虧損的邊緣。雖然一些企業(yè)依靠外貿(mào)訂單還能生存下去，但多于多數(shù)加工貿(mào)易型的企業(yè)來說，光有銷量，沒有利潤卻是一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象。那么如何獲得更多的利潤呢，并且能夠穩(wěn)定持續(xù)的保持下去呢？事實(shí)上，從中我們可以發(fā)現(xiàn)出一些規(guī)律和模式可循的。　　

　　1、品質(zhì)提升，利潤之本　　

　　品質(zhì)的提升和管控，其實(shí)一直以來是制約家紡健康發(fā)展的基礎(chǔ)問題，但是往往被人所忽視，僅僅以毛巾為例，差不多從紡紗到成品，事實(shí)上，即便家紡的許多業(yè)內(nèi)人士都不是很清楚，僅僅一條小小的毛巾它的品質(zhì)達(dá)到國標(biāo)的并不多，不少產(chǎn)品，從毛巾的含棉量、色牢度、吸水性、掉毛、PH值、甲醛含量等指標(biāo)往往很難達(dá)標(biāo)。這就導(dǎo)致了一大部分毛巾企業(yè)將自己定位在低端市場，無法自拔�！　�

　　2007年4月的央視《每周質(zhì)量報(bào)道》：浙江省質(zhì)監(jiān)局和國家紡織產(chǎn)品質(zhì)檢中心，首次對浙江省部分商場超市銷售的毛巾進(jìn)行專項(xiàng)抽查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)抽查的80個(gè)批次里只有16個(gè)批次合格，不合格率達(dá)80%，其中部分毛巾中檢出致癌物質(zhì)芳香胺，有的竟超標(biāo)幾百倍。可見，這不僅給所有的毛巾企業(yè)敲響了競爭，也給所有的整個(gè)家紡行業(yè)敲響了警鐘。　　

　　事實(shí)上，家紡內(nèi)在品質(zhì)和外在品質(zhì)的提升，正是提升利潤的基本所在，如果僅僅考慮控成本，甚至偷工減料，就會被政府有關(guān)部門嚴(yán)肅處理，被市場淘汰，被消費(fèi)者遺棄，毛巾“致癌門”事件，僅僅是開始，將有更多的不合格的家紡產(chǎn)品曝光，如果在這之前，對此無動(dòng)于衷的話，將有可能會把多年的心血經(jīng)營付之東流。當(dāng)然，現(xiàn)在有不少家紡企業(yè)，已經(jīng)把質(zhì)量的提升，放在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行不斷的優(yōu)化，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，不如山東的金號毛巾，早在多年前就開始走高品質(zhì)路線，把大量的資金和人力，引進(jìn)了先進(jìn)的織機(jī)，用于提升產(chǎn)品品質(zhì)和工藝上來。滿足了日益增長的需求，在眾多的企業(yè)還在的低端市場，依賴低品質(zhì)、低價(jià)格惡性競爭之機(jī)，金號通過品質(zhì)工藝改良，將重點(diǎn)用于開發(fā)中高端市場，從而獲得了更好更穩(wěn)定的收益，這是值得一些企業(yè)借鑒的，追求三高原則：高品質(zhì)、高價(jià)格、高效益。

　　2、產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤之源　　

　　很多家紡企業(yè)向服裝企業(yè)學(xué)習(xí)，到處抄版型、花型，很少注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的創(chuàng)新，認(rèn)為創(chuàng)新成本太高，好不容易開發(fā)一款新品，馬上就被對手模仿跟進(jìn)，等于給別人市場做了嫁衣。實(shí)際上，并非如此，簡單的模仿并非出路，這樣下去會導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化，進(jìn)入價(jià)格競爭的尷尬境地，目前的家紡產(chǎn)品研發(fā)往往聚焦于花型、圖案、顏色的設(shè)計(jì)，實(shí)際上可以按照一抄、二改、三整合、四創(chuàng)新的路徑，不斷形成自己的設(shè)計(jì)競爭力，當(dāng)然這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，其實(shí)設(shè)計(jì)的源頭，來自于對社會風(fēng)俗、文化變遷和消費(fèi)者的內(nèi)心需求中，而不僅僅是設(shè)計(jì)一些好看的圖案和款式，從消費(fèi)者的日常居家環(huán)境、生活方式入手，開發(fā)出有針對性地、有主題風(fēng)格的、有親和力、有感染力的系列產(chǎn)品來，這樣不斷能夠滿足市場的個(gè)性化的需求，而且通過設(shè)計(jì)理念系統(tǒng)演變，能夠有效阻止競爭對手的模仿，因?yàn)楫a(chǎn)品可以模仿，風(fēng)格可以接近，但一種設(shè)計(jì)理念很難輕易模仿，通過一系列的圍繞該理念的產(chǎn)品——生產(chǎn)一代，開發(fā)一代，預(yù)研一代、攝像一代，層層遞進(jìn)，形成獨(dú)有的設(shè)計(jì)價(jià)值體系。正如富安娜家紡，往往產(chǎn)品的設(shè)計(jì)顏色濃烈奔放，不少人覺得有些土，但這種設(shè)計(jì)理念堅(jiān)持了下來，取得了不小的成功，利潤達(dá)到了14%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般的加工生產(chǎn)企業(yè)。值得注意的事，企業(yè)只]是滿足一小部分人的一小部分需求，而不是滿足追求通吃，期望滿足所有人所有的需求，往往很難做到，日本富士通什么產(chǎn)品都做，經(jīng)過20年的實(shí)踐，不但銷售額直線下滑，而且利潤微薄，獲得很艱難，很虛弱，家紡企業(yè)切忌在這方面投入過渡的資源和精力�！　�

　　3、品牌盈利模式，利潤之泉　　

　　很多家紡企業(yè)認(rèn)為品牌意味著大量的廣告投入，進(jìn)行比較大的企業(yè)變革才能實(shí)現(xiàn)，實(shí)際上，品牌就是在面對同質(zhì)化市場競爭狀態(tài)下的，一種有效地獲得更高盈利的工具，因此其實(shí)設(shè)計(jì)一條有針對性的品牌盈利模式，而不是僅僅在做品牌定位規(guī)劃、品牌形象設(shè)計(jì)、品牌傳播、品牌管理的工作，必須要圍繞品牌的核心價(jià)值，創(chuàng)造性整合企業(yè)的商標(biāo)、產(chǎn)品、價(jià)格、設(shè)計(jì)、文化、人力資源、管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)現(xiàn)狀等資源緊密有機(jī)結(jié)合，對應(yīng)市場的趨勢變化和消費(fèi)者購買偏好和需求，才能發(fā)揮品牌的價(jià)值，不是做了幾個(gè)大商場專柜、或者上了央視就能實(shí)現(xiàn)品牌的塑造和盈利。針對家紡行業(yè)的特殊性，有效的品牌推廣策略，不是在于打大規(guī)模的電視廣告，而是在終端售點(diǎn)，構(gòu)建立體的體驗(yàn)營銷From EMKT.com.cn體系，讓消費(fèi)者看得到、聽得到、聞得到、感覺得到、觸摸得到、感動(dòng)得到，在消費(fèi)者心目中形成差異化、具有感染力品牌表現(xiàn)，不但有效，而且成本較低，比如，筆者在為紫羅萊家紡構(gòu)建終端體驗(yàn)計(jì)劃的時(shí)候，通過幾種簡單的方式，取得了良好的效果，讓消費(fèi)者感覺到品牌的特點(diǎn)和價(jià)值，首先所有進(jìn)店的消費(fèi)者，導(dǎo)購員都會拿出10倍的放大鏡，請顧客拿著放大鏡選購產(chǎn)品，并說一句：“歡迎鑒賞，紫羅蘭質(zhì)感家紡”，馬上讓顧客感覺到品牌的高品質(zhì)和特色，能夠用放大鏡觀賞的商品，不僅僅是商品，而是藝術(shù)品、精品。再如在消費(fèi)者購物成交的時(shí)候，收銀員會拿出一個(gè)張漂亮的彩紙，為顧客折疊一只美麗的千紙鶴，并請顧客把自己的姓名寫上去，在當(dāng)著顧客的面許愿，祝她愛情生活甜如蜜，天長地久，顧客會被深深地感動(dòng)和感染。從而深化了品牌和顧客的關(guān)系，讓顧客記憶永生，成為紫羅蘭忠誠的消費(fèi)者和口碑傳播者，這樣通過一系列的品牌互動(dòng)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，不但紫羅蘭品牌品牌美譽(yù)度獲得了極大的提升，而且銷量也獲得很大的提升，可見在構(gòu)建家紡品牌的過程中，找到關(guān)鍵性的方法和策略，勝過幾百萬的廣告費(fèi)效果。

　　4、庫存管理，利潤之本　　

　　很多家紡企業(yè)往往被可怕的庫存，占用了資金和利潤，往往通過渠道促銷和終端促銷這種方式解決，但事實(shí)上，尤其是床品，往往有明顯的淡旺季之分，60%左右的銷售是通過促銷達(dá)成，為了消化庫存再加大促銷力度，往往治標(biāo)不治本，侵蝕了企業(yè)正常的利潤。因此，在一個(gè)銷售旺季到來的時(shí)候，市場預(yù)測和預(yù)估是非常重要的，對整體市場和重點(diǎn)市場的發(fā)展趨勢進(jìn)行分析，還要結(jié)合往年的銷售數(shù)據(jù)和競爭對手的銷售情況，進(jìn)行評估。同時(shí)，對特定市場、直營的專賣店、專柜、店中以及經(jīng)銷商的店鋪進(jìn)行銷售評估。對盈虧平衡點(diǎn)進(jìn)行測算，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力或銷售能力，以及固定費(fèi)用及變動(dòng)費(fèi)用的預(yù)期變化，做多大的業(yè)績才能保本，如何確定產(chǎn)品銷售價(jià)格，如何在產(chǎn)銷量、費(fèi)用、產(chǎn)品售價(jià)及折扣率之間進(jìn)行綜合平衡�！　�

　　經(jīng)過市場預(yù)測與盈虧平衡測算之后，首先根據(jù)預(yù)測結(jié)果，可以確定季度預(yù)期銷售的上限與下限，上限以市場預(yù)測的最佳預(yù)期為據(jù)，下限則以盈虧平衡點(diǎn)測算的保本銷售量為準(zhǔn)。然后參考某些未定因素，在上下限之間確定一個(gè)合理的銷售量指標(biāo)。其二是確定訂貨量或生產(chǎn)量，確定銷售預(yù)算之后，參考企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的分布及各專賣店、專柜預(yù)計(jì)的鋪貨比率，在銷售預(yù)算基礎(chǔ)上適當(dāng)加一定系數(shù)，進(jìn)而確定訂貨量或生產(chǎn)量。其三是訂貨生產(chǎn)量與銷售比率預(yù)算。在訂貨量或生產(chǎn)量確定之后，能夠銷售多大的比率，直接決定了產(chǎn)銷率的高低，也決定了最終庫存量的多少。因此在整體預(yù)測和評估中，確定產(chǎn)品的產(chǎn)銷率，是核心所在，家紡企業(yè)必須派專人進(jìn)行分析，定期評估，進(jìn)行市場數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)，在制定出更接近事實(shí)的營銷生產(chǎn)計(jì)劃，把庫存降至最低點(diǎn)�！　�

　　綜上所述，家紡企業(yè)如何突破利潤瓶頸，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，尋找和摸索出有效的方式方法，單純套某一類模式，簡單的模仿都不能達(dá)到預(yù)期的效果，必須加以整合和調(diào)整，形成自己的核心盈利模式，是關(guān)鍵所在。