嬰童家紡為何舉步維艱

眾所周知，兒童家紡起步較晚，就在短短10年間，兒童家紡已占國內(nèi)家紡市場10%的份額，專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)已達到100多家，且企業(yè)數(shù)量還在不斷增長。但從整個市場現(xiàn)狀來看，兒童家紡企業(yè)的生存狀況卻不容樂觀。
　　
　　行業(yè)品牌的“消費之惑”
　　
　　從“羅萊兒童”到“夢潔寶貝”，從“紅富士”到“多喜愛”，似乎每個家紡大佬都已涉足兒童領(lǐng)域，品牌從單一到多元，不一而足。而近來一些國際大牌也長驅(qū)直入，像calvinklein、cake、walk、parrot、mini、man等已經(jīng)兵臨城下，在終端拓展勢如破竹。
　　
　　然而，在這些五花八門的品牌中，實際上有很多不能為外界識別，只能說有個“牌子”，不能算作是真正意義上的“品牌”。當(dāng)然，也有一些能為行業(yè)所識別的品牌，甚至在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度，如“芙萊莎”、“多喜愛”、“我愛我家”、“純真歲月”、“喜夢寶”等，但由于還沒有滲透到大眾消費者的心智，不為大眾所熟知，充其量還只能算作“行業(yè)品牌”，而不能說是“消費者品牌”。
　　
　　毋庸諱言，由“行業(yè)品牌”上升到“消費者品牌”，最便捷的途徑少不了到大眾媒體做廣告。然而，大眾媒體高昂的廣告費，是規(guī)模實力普遍偏小的兒童家紡企業(yè)難以承受的。而其他許多低成本傳播方式，如新聞公關(guān)、活動傳播等，雖然有著隱性的傳播效果，但對于成長性的新興品牌來說，都還不能作為常規(guī)性的傳播手段。
　　
　　如何才能找到一條既低成本、低風(fēng)險，又立竿見影的通往消費者心智的傳播道路呢?
　　
　　聯(lián)姻文化破解終端難題
　　
　　品牌運營的關(guān)鍵是搶占消費者心智資源。如果能利用兒童感性消費的特性，在兒童家紡品牌上附加一些感性元素，把品牌直接植入兒童心智中，就可以“一騎絕塵”，由“行業(yè)品牌”上升為“消費者品牌”。兒童家紡聯(lián)姻文化品牌的熱潮，就是在這樣的“集體無意識”的背景下涌動起來的。
　　
　　目前來看，兒童家紡聯(lián)姻文化品牌主要有兩種模式：一是童星代言，二是動漫結(jié)合。前者的代表性企業(yè)有佛山金天拓(童星阿爾法代言)、圣吉(《家有兒女》中的“小雪”代言)、迪世樂園(《家有兒女》中的“小雨”代言)以及深圳“七彩人生”(《家有兒女》中的“劉星”代言)等。后者的代表性企業(yè)有東莞恒大、廣州力盟集團等，其中恒大先后買斷了“芭比娃娃”、“喜羊羊”兩個動漫品牌在家紡家居領(lǐng)域的經(jīng)營權(quán);力盟更是一路狂飆，先后獲得“迪士尼”、“宏夢卡通”、“時代華納”、“孩之寶”、“哆啦a夢”、“kitty貓”等知名動漫品牌在家居衍生產(chǎn)品領(lǐng)域的授權(quán)。
　　
　　無論是影視明星還是動漫，都屬于典型的文化品牌。文化品牌的一個突出特性，便是與消費者的親和性，能夠與消費者產(chǎn)生心靈共振，進而“潤物細無聲”地將依附其上的商品信息、品牌形象輸入消費者心智中。這種營銷手法對于感性的兒童來講，尤其有效。由于童星、動漫已經(jīng)成為當(dāng)下兒童生活、娛樂甚至學(xué)習(xí)的一部分，因此，將兒童家紡品牌依附到知名的童星、動漫品牌上，成為兒童家紡企業(yè)紛紛作出的選擇。
　　
　　兒童家紡聯(lián)姻文化品牌的確讓諸多相關(guān)企業(yè)嘗到了“甜頭”。然而，切莫用相對有限的事實去武斷地證實一個相對無限的真理。
　　
　　以上案例在某些方面取得的初步成功，并不能作為“兒童家紡聯(lián)姻創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)成功”的充分理由。事實上，目前很多聯(lián)姻動漫的家紡品牌表面上是在賺錢，但由于運營成本居高難下，企業(yè)整體還處于資金緊張狀態(tài)。
　　
　　由于兒童天性善變，對動漫、童星沒有長期的忠誠度，兒童家紡企業(yè)如果僅僅是把童星、動漫作為品牌營銷中的表層拉銷或促銷手段，甚至是一種噱頭，從短期經(jīng)營業(yè)績的角度來看可能會有效，但長期來看，企業(yè)可能會陷入不斷變更文化品牌的狀況，進而為文化營銷、企業(yè)適應(yīng)性管理等付出高昂費用。
　　
　　兒童家紡企業(yè)有效的應(yīng)對策略是：為文化品牌的深度植入作出有效的戰(zhàn)略配稱，進而為家紡品牌打下深刻的消費者認知、市場認知基礎(chǔ)，不至于過度地依附于任何一個文化品牌身上，為自身的獨立發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。
　　
　　從品牌向創(chuàng)意轉(zhuǎn)型之困
　　
　　文化品牌始終只是兒童家紡品牌創(chuàng)意的外生力量，如何把這種外生力量轉(zhuǎn)化為內(nèi)生力量，內(nèi)化為自身肌體的一部分，換句話說，如何讓傳統(tǒng)家紡制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代創(chuàng)意型企業(yè)，以更快速地響應(yīng)市場，為消費者提供更豐富、更適宜的消費選擇和消費價值，是擺在兒童家紡企業(yè)面前更深層次的難題。為克服這道難題，以下的工作對兒童家紡企業(yè)來說是必不可少的。
　　
　　首先是要深刻地理解創(chuàng)意的本質(zhì)。創(chuàng)意的本質(zhì)是創(chuàng)造需求。微軟、蘋果、三星通常被人們看做高新技術(shù)公司，但它們的取勝之道則是由于創(chuàng)造了需求。因此，兒童家紡企業(yè)要轉(zhuǎn)型為創(chuàng)意企業(yè)，也要緊緊抓住創(chuàng)意的本質(zhì)屬性，敏銳地洞悉市場需求，甚至是創(chuàng)造需求。
　　
　　其次，由于創(chuàng)造需求往往是個體的事，既有的人才資源往往是創(chuàng)新的羈絆，只有不斷地引進創(chuàng)意性的市場、設(shè)計、文化人才，才能夠跟得上市場節(jié)奏的變化，也才能在此基礎(chǔ)上，不斷地引導(dǎo)、創(chuàng)造市場需求。
　　
　　最后是組織解放與重組。創(chuàng)意人才只需消耗生活資料，而不消耗太多的生產(chǎn)資料，需要適宜性土壤。傳統(tǒng)的組織對于創(chuàng)意來說，往往意味著束縛與窒息，組織的解放才是釋放個體創(chuàng)造力的源泉。因此，兒童家紡企業(yè)應(yīng)該以創(chuàng)意為龍頭，逐漸牽動營銷部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門、管理部門等組織機構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整和創(chuàng)新，不斷促進組織朝著扁平化、矩陣化的方向發(fā)展。