卓越公司的八大特質(zhì)
2014-1-13
推介體系。創(chuàng)新的過程需要三個角色的配合:產(chǎn)品推介人,主管推介人以及鼓動者構(gòu)成推介體系。產(chǎn)品推介人是指“對產(chǎn)品充滿狂熱的員工,這類人物不適合一般的行政事務(wù),相反,他們多半獨來獨往,冷傲自負(fù),脾氣不好,但是他對腦子中構(gòu)思的產(chǎn)品很有信心。”主管推介人的作用在于保護(hù)具有潛力且務(wù)實的產(chǎn)品構(gòu)想免遭企業(yè)正式組織的干擾與阻礙。鼓動者通常是由公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo)者來扮演的,他們能夠為企業(yè)創(chuàng)立勇于創(chuàng)新的企業(yè)精神和歷史傳統(tǒng),推介人就是在他們的影響和鼓勵下才敢于冒險并創(chuàng)新的。
創(chuàng)新離不開競爭的推動。彼得斯認(rèn)為,創(chuàng)新需要把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部,由內(nèi)部市場和內(nèi)部競爭帶領(lǐng)公司成長。卓越企業(yè)鼓勵內(nèi)部競爭,在競爭中提升自己。不可否認(rèn),內(nèi)部競爭往往伴隨著自相殘殺、部門和產(chǎn)品重疊等等問題,會使企業(yè)付出相應(yīng)代價。但彼得斯認(rèn)為,內(nèi)部競爭為企業(yè)帶來的收益仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了為此付出的代價。
保障機(jī)制。由于推介人的工作常常與公司現(xiàn)有的活動存在距離或存在矛盾,因此,他們的工作難度會大于一般員工的工作,且容易受到攻擊,需要穩(wěn)健的支持體系。創(chuàng)新蘊涵著可能的失敗,卓越企業(yè)的做法不是躲避這種失敗,而是在一開始就對創(chuàng)新提供穩(wěn)健的支持體系,對可能的失敗表示接受,從而鼓勵推介人進(jìn)行創(chuàng)新。另外,溝通得當(dāng),即使創(chuàng)新失敗也不會給企業(yè)造成太大的損失;如果溝通缺失,任由創(chuàng)新項目自發(fā)進(jìn)行,管理層不聞不問,沒有垂詢和指導(dǎo),后果將會很嚴(yán)重。
以人為本
“以人為本”的人,既包括組織內(nèi)部的員工,也包括組織外部的顧客、供應(yīng)商和其他社會成員。僅僅對組織內(nèi)部而言,彼得斯強調(diào),以人為本要體現(xiàn)在信賴和尊重方面。
信賴。彼得斯指出,對員工存在猜忌的企業(yè)中,規(guī)章制度常常是禁令性的,出發(fā)點是告訴員工“不應(yīng)該”做什么;而在存在信賴的企業(yè)中,制度規(guī)定是倡導(dǎo)性的,它告訴人們“應(yīng)該”做些什么。兩種對人的不同態(tài)度,會強化人們不同的行為。
尊重員工。卓越企業(yè)對員工的尊重表現(xiàn)在:(1)相信每個員工都是優(yōu)秀的,并視之為企業(yè)提高生產(chǎn)力的主要來源,而非成本支出和自動化的工具。(2)卓越企業(yè)不僅關(guān)注企業(yè)的績效,而且更加關(guān)注員工的利益!熬退忝媾R經(jīng)濟(jì)不景氣,他們也堅持不裁員,而且在培訓(xùn)還不普遍的時候,就給員工提供非常多的培訓(xùn)機(jī)會;在企業(yè)官僚氣依然相當(dāng)濃厚的時代,這些企業(yè)的主管就可以叫得出每一個員工的名字。在卓越企業(yè)里,主管的身體里流著關(guān)懷的血液。”(3)考評員工的績效不是由領(lǐng)導(dǎo)或復(fù)雜的控制來保證的,而側(cè)重于以人的心理規(guī)律為依據(jù),采取妥當(dāng)?shù)拇胧﹣砀愫脛谫Y關(guān)系。
價值驅(qū)動
價值觀的確立是企業(yè)走向卓越的重要環(huán)節(jié)。彼得斯曾懷疑:如果沒有明確的價值觀,還能不能成為卓越的企業(yè)?卓越企業(yè)往往會為公司打造自己特有的價值觀,來統(tǒng)領(lǐng)組織成員的靈魂。
然而,多數(shù)人談到價值觀往往非!疤摗薄1说盟沟牟煌谟,他是通過搜集各種故事、傳奇和神話,把價值觀形象化地表達(dá)出來。例如,菲多利講的是有關(guān)服務(wù)的故事,強生講的是質(zhì)量的故事,3M則是講創(chuàng)新的故事。
按照彼得斯的觀點,卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)者要能“大處著眼,小處著手”。一方面,公司領(lǐng)導(dǎo)者要為組織成員塑造價值觀,形成宏偉愿景,激發(fā)員工熱情。另一方面,公司必須將價值觀落實在瑣細(xì)的日常工作之中,使價值觀滲透于員工的言行!霸谶@樣的角色里,領(lǐng)導(dǎo)者極為注重細(xì)節(jié),并把握所有的機(jī)會,直接通過行動對員工灌輸公司的價值觀念,而不是光說不練,所以要極為注重公司的理念以及各種工作細(xì)節(jié)。”
堅守本業(yè)
人們?yōu)榱藴p少風(fēng)險,總是強調(diào)不要把全部雞蛋放在一個籃子里。正因為這樣,公司往往偏好多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。然而,彼得斯提出,多元化經(jīng)營的同時也蘊藏著眾多風(fēng)險。他通過觀察發(fā)現(xiàn),卓越企業(yè)通常都是堅守本業(yè)的。
在多元化戰(zhàn)略與堅守本業(yè)的關(guān)系上,彼得斯認(rèn)為,多元化戰(zhàn)略是可取的,但草率的多元化是危險的。許多公司在多元化中忽視了蘊藏的風(fēng)險。多元化帶來的風(fēng)險主要包括:第一,有關(guān)公司性質(zhì)的指導(dǎo)性價值取向與多元化戰(zhàn)略發(fā)生沖突。第二,多元化經(jīng)營通常會稀釋價值觀,被收購的公司往往存在價值觀的差異從而沖淡核心價值觀。第三,多元化會使高層領(lǐng)導(dǎo)者無力親自參與全部產(chǎn)品的經(jīng)營活動,進(jìn)而因高管對產(chǎn)品的不了解和缺乏承諾,無法讓員工相信他的行為是可信的。
那么,如何在多元化中避免這些風(fēng)險?彼得斯主張以內(nèi)部多元化為主,盡可能減少并購造成的多元化風(fēng)險!耙话銇碚f,卓越企業(yè)主要是通過內(nèi)部擴(kuò)充逐漸進(jìn)行多元化,每一個步驟都在其管理能力之內(nèi)!北说盟怪腋娴溃航^對不要收購任何你不知道該如何經(jīng)營的業(yè)務(wù)。即使有少數(shù)幾個收購成功的案例,也都有同樣的脈絡(luò)可循。成功的收購一般都是并購小企業(yè),不會影響到公司本身的特質(zhì),而且一旦失敗,可以出售或剝離,不會造成重大的財務(wù)損失。
彼得斯針對不同的多元化策略描述了它們成功的可能。他認(rèn)為,以單一技術(shù)為核心進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)最為成功。通過進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)入多元化經(jīng)營的企業(yè)成功程度次之,如通用電氣渦輪機(jī)擴(kuò)張到制造飛機(jī)引擎(也是一種渦輪機(jī))。最糟糕的是跨入許多不同類型業(yè)務(wù)的公司,這類企業(yè)采取的并購做法往往會失敗。
精兵簡政
在對組織的研究中,組織的靈活程度和分權(quán)程度是考慮組織形態(tài)時必不可少的因素。企業(yè)要創(chuàng)造更多的利潤,就要擴(kuò)大規(guī)模;而規(guī)模的擴(kuò)大,會形成更為復(fù)雜的體系或結(jié)構(gòu);組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜,又會導(dǎo)致溝通障礙的增加。公司要順利運作,就需要事事透明,保持單純,減少溝通障礙。這二者的矛盾是顯而易見的。
組織內(nèi)授權(quán)的普遍性和人員的精簡性:彼得斯強調(diào),卓越企業(yè)都有一個共同點,就是極其重視對基層人員授權(quán)并極力捍衛(wèi)和充分提高員工的自主權(quán)。而組織形態(tài)的單純性,又對分權(quán)式組織起著促進(jìn)作用。伴隨著組織的單純性和分權(quán),公司就不需要太多的人員來從事額外的工作,這樣公司只需要少數(shù)員工就可以把事情辦妥當(dāng)。
最大限度減少管理層級:長期以來,美國人一直堅守著最優(yōu)化控制幅度的概念,他們認(rèn)為沒有人可以控制5-7個人以上的員工。但在日本,這一“定論”卻被視為是一派胡言,他們認(rèn)為扁平組織是有可能做到的。彼得斯發(fā)現(xiàn),在日本和美國企業(yè)間,最大的差別就是美國中間管理層的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于日本的。例如,豐田汽車在董事長和第一線領(lǐng)班之間的管理層只有5個,可是在福特汽車卻有15個。所以,彼得斯主張壓縮一切不必要的中層,他認(rèn)為中間主管就像是海綿,“人數(shù)越少,越能夠讓員工積極參與執(zhí)行任務(wù)。”
寬嚴(yán)并濟(jì)
在組織中,集權(quán)和分權(quán)的程度一直是管理人員需要慎重對待的。彼得斯認(rèn)為,在企業(yè)的中央集權(quán)與高度個人自主權(quán)并存的情況下,卓越企業(yè)在緊密控制的同時也能對一般員工賦予自主權(quán),在保持效率的同時鼓勵創(chuàng)新,做到“魚與熊掌兼得”。這種“兼得”是通過企業(yè)文化和價值觀實現(xiàn)的。
在擁有共同文化和價值觀的企業(yè)里,以文化和價值觀取代了集權(quán)式控制來約束成員的行為;同時,這種軟控制又能為成員的行動提供足夠的自主空間!按蠖鄶(shù)卓越企業(yè)都具備極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓餐瑑r值觀,以行動為中心,強調(diào)經(jīng)常溝通以及非常迅速的意見反饋,所有的事情卻秉持共同的原則。”
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