十大被忽略的人才管理領(lǐng)域

　　五、將人才管理的指標(biāo)轉(zhuǎn)換成對企業(yè)利潤的影響
　　遺憾的是，大多數(shù)傳統(tǒng)的人才管理指標(biāo)都未能打動(dòng)企業(yè)高管，因?yàn)樗鼈儾皇怯蒙虡I(yè)語言—金額—表達(dá)出來的。舉例來說，員工離職率達(dá)到12%，員工參與度只有54%，或填補(bǔ)職位空缺通常需要87天這樣的事實(shí)通常都無法打動(dòng)高管們，因?yàn)檫@些人才管理指標(biāo)沒有體現(xiàn)出對企業(yè)營收具體有何影響。相對地，如果說“好員工的離職是令人遺憾的，他們的離職率每上升一個(gè)百分點(diǎn)即產(chǎn)生720萬美元的成本”，高管們就會(huì)立刻有所觸動(dòng)。
　　與CFO合作，就企業(yè)利潤所受的影響計(jì)算出可靠的結(jié)果，同時(shí)要正視以下事實(shí)，即其他公司已通過以下措施發(fā)現(xiàn)了數(shù)百萬美元的商機(jī)：快速填補(bǔ)創(chuàng)收崗位的空缺，留住績效最高的員工，提高重要職位的招聘質(zhì)量，促進(jìn)人才管理最佳實(shí)踐的分享和實(shí)現(xiàn)人才在內(nèi)部的快速流動(dòng)。
　　六、制定計(jì)劃以應(yīng)對始終處于不確定狀態(tài)中的世界
　　大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都已接受以下事實(shí)，即商業(yè)環(huán)境將持續(xù)動(dòng)蕩，這一狀況至少會(huì)持續(xù)十年之久。這種“VUCA”(VUCA是“反復(fù)、無常、復(fù)雜、模糊”的英文首字母縮寫—作者注)的環(huán)境要求公司的每個(gè)職能部門都能夠快速、靈活地對變化作出響應(yīng)。
　　遺憾的是，負(fù)責(zé)人才管理的領(lǐng)導(dǎo)者極少接受市場環(huán)境反復(fù)無常這一事實(shí)。但最終，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)被迫對每項(xiàng)人才管理項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，從而讓它們能夠快速為公司的某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域增加人手，同時(shí)進(jìn)行人力成本和其他各項(xiàng)支出的削減。每個(gè)人才管理項(xiàng)目都必須能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)大和縮小，進(jìn)度亦需收放自如，且能不斷對人才資源進(jìn)行重新部署，以將之投入到投資回報(bào)率更高的領(lǐng)域。由于市場環(huán)境以令人眩目的速度發(fā)生著變化，每個(gè)人才管理項(xiàng)目都必須不斷推陳出新，以超越對手。
　　七、評估削減人才管理成本后所帶來的意外影響
　　大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都很擅長發(fā)現(xiàn)和評估過度削減成本后所帶來的意外影響。舉例來說，如果你為了節(jié)約成本而降低了所售鞋子的材料品質(zhì)，你也許很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)退貨率因此升高，銷售量下降，節(jié)約下來的成本被一一抵消了。
　　遺憾的是，人才管理部門常常被迫削減成本，但部門員工中似乎沒人了解如何成功地向CFO展示，如若削減培訓(xùn)、招聘和保留人員的資金，削減領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目，企業(yè)將損失多少真金白銀。比如，減少安全培訓(xùn)預(yù)
　　算可能會(huì)在短期內(nèi)令企業(yè)節(jié)約一些開支，但培訓(xùn)水平的下降最終會(huì)導(dǎo)致事故發(fā)生率上升、保費(fèi)增加以及員工離職率升高。
　　人才管理領(lǐng)導(dǎo)者必須與財(cái)務(wù)和成本核算人員合作，以制定流程，預(yù)測如果企業(yè)減少投入在重要的人才管理舉措上的資源，未來將承受多少經(jīng)濟(jì)損失�？赡艹霈F(xiàn)的意外損失包括客戶服務(wù)內(nèi)容減少、出錯(cuò)率升高、創(chuàng)新減少、銷售。
　　八、采用預(yù)測性指標(biāo)，棄用歷史性指標(biāo)
　　幾乎所有人都贊同以下這點(diǎn)：企業(yè)在評估人才管理工作績效方面所用的指標(biāo)并不令人滿意。如果你花時(shí)間研究公司其他領(lǐng)域的最佳實(shí)踐，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最有效的指標(biāo)不是歷史性的(上年數(shù)據(jù))，而是預(yù)測性的(下一年可能發(fā)生)。
　　不幸的是，所有企業(yè)的人才指標(biāo)100%都是歷史性的。預(yù)測性指標(biāo)或分析性內(nèi)容不是告訴你去年的情況，而是“預(yù)先”提醒你即將出現(xiàn)的人才機(jī)遇和潛在的問題。其實(shí)，歷史性指標(biāo)的固有劣勢一直都存在，但在一個(gè)快速變化的世界里，這一劣勢使得歷史性指標(biāo)起到了誤導(dǎo)和破壞性的作用。企業(yè)要采取的關(guān)鍵行動(dòng)步驟是，與公司的統(tǒng)計(jì)學(xué)家或數(shù)學(xué)天才合作，開發(fā)流程以發(fā)現(xiàn)預(yù)兆，并使用可能性分析，讓經(jīng)理人和人事主管能夠提前了解需要進(jìn)行什么準(zhǔn)備。
　　九、進(jìn)行人才競爭對手分析
　　在公司的產(chǎn)品開發(fā)和營銷等領(lǐng)域，企業(yè)會(huì)不斷監(jiān)控其競爭對手，好讓“我們公司”能夠?qū)ζ湫袆?dòng)作出反應(yīng)，“我們開發(fā)的所有內(nèi)容”都以競爭對手會(huì)嘗試快速復(fù)制為前提。
　　遺憾的是，盡管圍繞吸引和保留重要人才的戰(zhàn)斗是在存在人才競爭關(guān)系的公司之間展開，多數(shù)負(fù)責(zé)人員招聘和保留職能的部門還是將精力主要放在了公司內(nèi)部。人才管理部門很少會(huì)持續(xù)進(jìn)行競爭對手分析，以確保“我們公司”的每個(gè)重要人才管理流程在功能和結(jié)果上都比“其他公司的”優(yōu)秀。招聘部門很少詳細(xì)描繪競爭對手公司的人才，人員保留部門的人幾乎從不會(huì)去研究競爭對手會(huì)試圖在何時(shí)以何種方式從自己公司挖走何種人才。借助有效的競爭對手分析，公司便能在競爭對手陷入困境或停止招聘時(shí)加大招聘力度，在對手大張旗鼓地招聘時(shí)正視人員保留的問題加劇的現(xiàn)實(shí)。
　　十、使用CRM模型來提高員工個(gè)人的積極性，并加強(qiáng)管理
　　數(shù)十年以來，客戶服務(wù)管理專家已經(jīng)懂得了將每個(gè)客戶當(dāng)做一個(gè)獨(dú)立的人來了解的重要性。了解的內(nèi)容包括客戶的喜好以及讓客戶慷慨解囊的最有效方式。
　　遺憾的是，對于每個(gè)員工來說，并不存在類似的CRM類型文件。舉例來說，在新經(jīng)理人走馬上任之時(shí)，公司就應(yīng)為之準(zhǔn)備好相關(guān)文件，上面簡要概括每位員工的關(guān)鍵激勵(lì)因素、會(huì)令之喪失工作積極性的因素(包括他們上次離職的原因)以及管理該員工的最有效手段。當(dāng)有新人到崗時(shí)，公司同樣要為其經(jīng)理人準(zhǔn)備這樣一份資料。這一信息不僅有助于提高員工的績效和創(chuàng)新能力，還能促進(jìn)員工流失率的下降。
　　盡管有些職能部門確實(shí)會(huì)收集員工敬業(yè)度和滿意度數(shù)據(jù)，但這一信息無法直接與員工個(gè)人掛鉤。關(guān)于員工激勵(lì)因素以及“管理我的最佳方法”的信息可在入職培訓(xùn)、績效評估或調(diào)職/晉升過程中收集。人才管理部門也可為各經(jīng)理人分別提供一個(gè)工具包，在其中包含基于員工特點(diǎn)的各種激勵(lì)和管理方法。