別讓庫存偷走你的利潤
2013-12-25
看得見、摸得著,其實生產(chǎn)只占周轉(zhuǎn)周期的10%左右,90%的流程是工序間的等待和行政管理,即常說的“走流程”,從客戶角度講,這些流程并不增加任何價值
現(xiàn)金流緊張、庫存高企時,老總就全民動員,開展降庫存運(yùn)動。于是銷售拼命把貨往渠道壓,采購勒令供應(yīng)商近期少發(fā)貨,生產(chǎn)線上也在勒緊腰帶,把那些過程庫存都消化掉。
其實庫存取決于企業(yè)的整體運(yùn)營水平,是結(jié)果,而不是根源。如果不能提高供應(yīng)鏈流程和系統(tǒng)的能力,例如壓縮采購前置期、提高供應(yīng)商的按時交貨率、縮短生產(chǎn)周期、有效控制設(shè)計與計劃變更的話,就沒法從根本上降低庫存,過不了多久庫存就出現(xiàn)“反彈”,于是新的一輪運(yùn)動又不得不開始。
究其原因在于兩大根本誘因沒有解決,即周轉(zhuǎn)庫存和安全庫存,前者涉及到周轉(zhuǎn)周期,后者則是為了應(yīng)對不確定因素。
周轉(zhuǎn)庫存周轉(zhuǎn)慢
周轉(zhuǎn)庫存是企業(yè)正常運(yùn)作需要的庫存,包括成品、半成品和原材料。此類庫存取決于周轉(zhuǎn)周期,例如企業(yè)采購前置期是6個星期,那么在供應(yīng)商處,就必定有6個星期的庫存分布在生產(chǎn)流程的各個階段;而運(yùn)輸需要兩三個月的話,同時意味有兩三個月的在途庫存量;最后的加工、組裝和測試共需8個星期,那么就又有8個星期的過程庫存。
不縮短周轉(zhuǎn)周期,就沒法從根本上降低周轉(zhuǎn)庫存,而周轉(zhuǎn)周期取決于系統(tǒng)和流程的能力。就系統(tǒng)來說,精益生產(chǎn)圍繞產(chǎn)品設(shè)置生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)能儲備,生產(chǎn)周期一般較短;而大規(guī)模的生產(chǎn)線則正好相反。就流程而言,企業(yè)拿到客戶訂單后,如果內(nèi)部審批的時間過長,則會直接影響周轉(zhuǎn)時間。
需要指出的是,有些企業(yè)試圖通過設(shè)置審批環(huán)節(jié)來梳理流程,“亂世用重典”要求層層審批,連MRP自動產(chǎn)生的訂單也要審批,一個請購單,從生產(chǎn)到采購、財務(wù)、副總、老總簽完字,三四天就過去了,如果有人出差,時間就更長,結(jié)果只能徒增周轉(zhuǎn)周期,適得其反地增加了庫存。
企業(yè)往往將注意力放在生產(chǎn)環(huán)節(jié),因為看得見、摸得著,其實生產(chǎn)只占周轉(zhuǎn)周期的10%左右,90%的流程是工序間的等待和行政管理,即常說的“走流程”,從客戶角度講,這些流程并不增加任何價值。因此也就不難理解,很多精益制造項目將生產(chǎn)流程作為改進(jìn)目標(biāo)所取得的效果并不明顯。這些流程雖然司空見慣,但調(diào)整起來并不會一蹴而就,尤其是體量較大的企業(yè),流程就如庫存,容易往上加,很難被削減,于是越來越臃腫,成為“大公司病”的一部分。代價除了反應(yīng)慢,就是周轉(zhuǎn)庫存越來越高、成本隨之水漲船高。
安全庫存不安全
周轉(zhuǎn)庫存是為了維持正常運(yùn)轉(zhuǎn),而安全庫存是為了應(yīng)對不確定因素。為了應(yīng)對大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期和臨時用量增加等風(fēng)險,企業(yè)都會根據(jù)平均消費(fèi)速度設(shè)置安全庫存,而運(yùn)動式降庫存會對此造成破壞。
每到季度末,為了使季度報表上的數(shù)據(jù)可觀,一些上市公司就開始“瘦身”,缺少的貨暫時不補(bǔ)、手上的訂單盡量發(fā)給客戶,采購部也不讓供應(yīng)商送貨來。然而一過季末,補(bǔ)貨渠道統(tǒng)統(tǒng)打開,庫存如洪水般流進(jìn)來,物料系統(tǒng)給供應(yīng)商下達(dá)催貨指令,于是供應(yīng)商就加班加點(diǎn)生產(chǎn),下游的二三級供應(yīng)商也開始連軸轉(zhuǎn)。扭曲了的需求沿著供應(yīng)鏈傳遞,形成典型的“牛鞭效應(yīng)”。
為應(yīng)對這種需求起伏,整個供應(yīng)鏈要么儲備額外產(chǎn)能,要么增加安全庫存。在人員、設(shè)備產(chǎn)能既定的情況下,增加安全庫存就成為首要選擇。在一個動輒四五級的供應(yīng)鏈里,這種人為因素造成的安全庫存疊加在一起,數(shù)量就相當(dāng)可觀。一旦需求變了,呆滯庫存就是麻煩,“賬面上是賺了,但都賺進(jìn)了庫存”就形象地說明了這個問題。
治標(biāo)不治本的庫存控制措施不如不作為。2006年筆者進(jìn)入全球庫存計劃領(lǐng)域,負(fù)責(zé)硅谷一家高科技設(shè)備公司在大陸、臺灣和新加坡的備件計劃。剛開始,部門只有三五個人,處理一兩千萬美元的庫存,每次召開電話會議,大家開口就是催料。好不容易這個物料的問題解決了,那個物料需求又冒出來。更為惡劣的是,一些物料短缺,另一些物料卻過剩,有時候數(shù)十萬的物料,就因為客戶需求變化而成為呆滯庫存,最后被迫注銷。到了季末,整個團(tuán)隊就開始降庫存運(yùn)動,前端盡量把貨往客戶那里推,后端封住補(bǔ)貨渠道。
需求管理是關(guān)鍵
實際上短缺、積壓都是噪音,是表象而非根源。有短缺是因為預(yù)測不準(zhǔn)確,比如銷售部在推銷某種產(chǎn)品時,計劃部門不知道或者知道得太晚;有過剩也是因為同樣的原因——有時候客戶兩三個月沒有下訂單了,而整個供應(yīng)鏈還在繼續(xù)生產(chǎn)。
為什么預(yù)測不準(zhǔn)?是因為企業(yè)跟客戶端聯(lián)系不緊密,需求管理不到位。解決方案就是改善需求管理流程。針對大客戶,企業(yè)需要建立計劃員與客戶經(jīng)理、銷售團(tuán)隊的定期會議機(jī)制,逐項討論客戶端的變化,以及對物料需求的影響,把需求變動及早通知給采購與供應(yīng)商。這樣就從前端理順了需求計劃管理,為采購和供應(yīng)商留出更多的響應(yīng)時間。在供應(yīng)端,針對需求變動建立閉環(huán)執(zhí)行流程,定期跟進(jìn)、匯報執(zhí)行進(jìn)展。
單純從庫存計劃的角度來講,周轉(zhuǎn)較快的材料的庫存一般不容易被降低,它們都是企業(yè)的正常需要;降庫存,就得從周轉(zhuǎn)慢、貨值高的材料開始,因為這些物料的安全庫存經(jīng)常設(shè)置過高。降庫存運(yùn)動需要觸及系統(tǒng)和流程,而不是管理噪音。噪音是標(biāo),能由系統(tǒng)自己糾正;模式是本,必須通過改進(jìn)系統(tǒng)來解決。
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