家紡電商市場，狀況分析

共3000余平方米的寬闊空間，只能夠支撐一個年銷售額三千萬元左右的家紡企業(yè)。同等的面積，應(yīng)用于鞋服及化妝品類目的話，這家企業(yè)的銷售額起碼是上億元的量級。
　　
　　每逢大促狂歡，家紡行業(yè)中的網(wǎng)絡(luò)品牌便要“坐冷板凳”，旁觀行業(yè)里幾大傳統(tǒng)企業(yè)在線上發(fā)狠。在今年發(fā)力最狠的雙十一當天，羅萊、富安娜兩家官方旗艦店同時擠入成交Top10的榜單，其中羅萊家紡的銷售額達9700多萬元。而這一天，尚在襁褓之中的網(wǎng)絡(luò)品牌金喜路保守地做了300多萬元似乎無法相提并論，可是，截止到2012年結(jié)束，金喜路只有9個月。
　　
　　9個月，創(chuàng)始人老金把金喜路從月銷十萬元階梯性地提升到百萬元，在11月份，店鋪單月銷售額破了800萬元。毫無疑問，在行業(yè)里諸多大鱷林立，且不時還有同行的魚蝦爭食的環(huán)境里，金喜路游得還算快。然而，再快也有顧忌�！耙粋�網(wǎng)絡(luò)品牌(家紡)，就算它一天能做一千萬元，貨也發(fā)不出去。物流、倉庫、人員規(guī)模等等，支撐不起這樣的情況�！�
　　
　　高毛利低凈利，加之消費者對真正的“品牌”極為渴望，那么是否意味著即便在線上，家紡的勢力圖亦無法被改寫？
　　
　　定位摸索：走高價、小眾道路還是平價、大眾道路？
　　
　　縱觀當下較具影響力的淘系品牌，女裝、化妝品、電器甚至是家具類目都已有覆蓋。然而，家紡行業(yè)的淘品牌雖有在成長者，但幾乎整體靜默。
　　
　　家紡上線的時間大都在2008年前后，那一時期的電子商務(wù)還是低價的代名詞。事實上，即便發(fā)展到今天，家紡產(chǎn)品也未擺脫低價的標簽。盡管有意強調(diào)品質(zhì)，但由此帶來的局面必然是成本走高，使得本來就低的凈利更加低，用老金的話說：“可能還沒等到這個品牌做起來，就已經(jīng)掛了�！币虼耍�進入電商行業(yè)之初，在本身資金實力并不是特別雄厚的前提下，老金選了比較大眾，也比較容易切入的定位去做�！�25～35歲之間，產(chǎn)品不做很艷的顏色，偏清新、淡雅，款式方面挑簡單的。”至于客單價，則是150元左右。
　　
　　無疑，老金選了一個平價、大眾化的定位。面對品牌集中度提高，不少品牌轉(zhuǎn)向了“細分”，并講究“獨特性”。可是，如果沒有市場占有率，細分便不能夠支撐一個企業(yè)。這一點老金想得很清楚：“比如我要做中國風的床品，如果做出這種產(chǎn)品，并且占有了30%的市場份額，還要抓住這幫消費者，才可以生存下來。但是在起步之初，連讓消費者知道自己都很難，這直接導致本來就已經(jīng)很小眾的產(chǎn)品，遇到更小的市場份額，那么就不容易活下去�！币虼耍�在前期追求生存的情況中，金喜路選擇在一個夠大的市場里面，抓住哪怕只有一點點的份額。
　　
　　這一點點份額給金喜路帶來的成績是：入冬以來金喜路的勢頭更加強勁，其一款冬被在三個月不到的時間里，一共銷售超過11萬條，店鋪的單店排名甚至在多個階段超過了羅萊、博洋的官方旗艦店，躋身TOP3�！霸谫u貨的層面上，我想已經(jīng)淋漓盡致了。”光靠跑量很容易觸及到天花板，發(fā)展到一定程度就很容易有瓶頸。而做家紡，尤其需要品牌辨識度。想提高這個，沒有別的辦法，只有提高品牌價值，提高毛利和溢價能力。
　　
　　家紡品牌各方面成本高企，尤以場地、物流和營銷“三座大山”的費用消耗為最。老金算了一筆賬：包裝材料約占成本的3%～5%，物流費用很高，行業(yè)內(nèi)普遍包郵，控制得比較好的話是8%～10%，控制得不好可能在15%左右，加之是完全競爭領(lǐng)域，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，要提高曝光度，推廣費用至少要占到10%。可見，即使不將原材料費用、商城扣點以及人力成本估算在內(nèi)，必不可少的支出已經(jīng)占據(jù)了將近30%，毛利之低顯而易見。然而，一個企業(yè)想要發(fā)展，又是需要一定的毛利去支撐的。目前，老金對客單價并不是很滿意，他想通過“質(zhì)量+服務(wù)”這兩張老王牌來提升溢價能力。
　　
　　供應(yīng)鏈突圍：家紡品牌不講究供應(yīng)鏈速度？
　　
　　金喜路發(fā)展快速，供應(yīng)鏈的把控在同行之中占了上風是重要原因之一。
　　
　　跟鞋服不同，家紡幾無“時尚”可言。家紡的新品開發(fā)受到上游供應(yīng)商的限制，面料推出適合的新品并不太容易。而大部分的消費者對新品需求也不強，一年更換次數(shù)比較有限，因此，市面上許多經(jīng)典的款式能“流行”很久。于是，有人說，家紡行業(yè)的供應(yīng)鏈并不用太多地去追求速度。
　　
　　老金不這么認為。雖然無法跟服裝類目開發(fā)新品的頻率相比較，但金喜路家紡亦在每個季度推出新品。一款家紡產(chǎn)品暢銷十年的“傳說”，并不會在線上存在。“電子商務(wù)本來就講究速度，新品是一定要出的。”金喜路的節(jié)奏是，每季上新先推出70%左右的新品，后期再看是否有新面料、新填充物推出，追加開發(fā)新產(chǎn)品。“像今年我們開發(fā)了一款面料產(chǎn)品，面料的概念是恒溫37度，這種面料的親膚性會更好，通過這個面料我們就研制出來一些親膚被，這些嘗試都需要根據(jù)上游的面料、原材料來創(chuàng)新。”
　　
　　另一方面，供應(yīng)鏈反應(yīng)速度亦決定了資金周轉(zhuǎn)率，這對成本消耗較大的家紡品牌商家來說至關(guān)重要。商家向工廠下了一個訂單，1萬條被子的生產(chǎn)時間是15天還是7天，對產(chǎn)品后續(xù)營銷方案的制訂以及回款速度都可能帶來影響�！凹偃鐝南聠蔚戒N售再到催付回款的周期鏈條是2個月的時間，那么一年只能轉(zhuǎn)6次；如果每個環(huán)節(jié)都能控制得好，鏈條周轉(zhuǎn)期變成1個月，那么資金鏈一年能轉(zhuǎn)12次，即你可以在有限的資源下，做得更大�！崩辖鹩炙懔艘还P賬。
　　
　　這似乎是比傳統(tǒng)企業(yè)更實際也更迫切的問題。
　　
　　多數(shù)網(wǎng)絡(luò)品牌都會經(jīng)過這么一個過程：檔口拿貨找小工廠加工尋找更好的供應(yīng)鏈管理公司。老金在線下有9年的行業(yè)經(jīng)驗積累，上線時直接省略了第一步，在供應(yīng)鏈的管理意識上比較強�！拔覀円婚_始就是以貼牌的形式來做的，從來沒有拿過別人店里的東西換成我的商標，一直都是工廠和品牌間的合作�！睂⒔�一年下來，老金認為自己在供應(yīng)鏈上面并沒有出現(xiàn)過明顯的瓶頸。目前，金喜路的供應(yīng)商并不多，各個品類加起來大概在7～10家之間，一個品類亦不會有太多的供應(yīng)商，合作比較穩(wěn)定。
　　
　　跟供應(yīng)商的關(guān)系“維穩(wěn)”涉及到諸多技巧問題很多商家在這一點上叫苦連天。“多年的線下經(jīng)驗告訴我，一般供應(yīng)商的底線在哪里，而我的底線在哪里。我要什么樣的東西，他接受什么合理的價格，這些都是清楚的�！贝送�，老金會“卡點”�！拔視�在比較合適的點下單，就是知道我在什么時候下單是最劃算的。”這樣的做法可以保證一定空間的議價能力。
　　
　　經(jīng)過一年的時間，跟金喜路合作的個別工廠甚至關(guān)閉了線下的一些批發(fā)檔口，專門為其生產(chǎn)，因為老金的銷量已經(jīng)超過了工廠自己的銷售量。
　　
　　團隊打造：是沖動擴張還是悠著點？
　　
　　去年三百，今年三十的團隊規(guī)模在電商行業(yè)中其實并不罕見。不大具備管理經(jīng)驗是多數(shù)白手起家的創(chuàng)業(yè)者的通病，一旦企業(yè)規(guī)模上去了，立刻大范圍招兵買馬是常事，再者，大家對大賣家出來的員工情有獨鐘。
　　
　　老金不吃這一套，目前金喜路員工剛剛突破30人。老金有一個“絕招”：不管是來應(yīng)聘什么崗位的人，都先去倉庫打包至少兩個星期。這一“招”曾讓公司的兩名HR苦惱不已：譬如電話通知了十個人，因為各種原因，可能最終只有五個人來面試。又因為公司所處位置比較不“洋氣”，在樓下約有兩人放棄，剩下三人即便全部通過一輪面試，最后還要去倉庫“實習”，往往又跑剩下一個。但老金很堅持：“即使在雙十一，我們客服恨不得把腳都用上，我還是覺得不能隨便進人。”對于“吃盡苦頭”最后留下來的員工，老金很舍得花錢。“基層員工加班全按勞動法給加班費，晚餐飯補每人十二元。”曾經(jīng)有一段時間，為了照顧員工的飲食，老金請了一名廚師專門做飯，員工吃飯成本要交7元，可是發(fā)工資時老金照樣發(fā)十二元，如此一來，員工每吃一頓飯，凈掙五元。
　　
　　然而，規(guī)模發(fā)展，人才需求始終是過不去的坎。事實上，在幾十人的團隊規(guī)模中設(shè)置兩名HR亦是比較“浪費”的事情，一般的創(chuàng)業(yè)公司都會讓行政兼職了事。金喜路中的兩名HR，一名負責員工關(guān)懷，另一名負責人才儲備，建自己的人才庫，包括上各招聘網(wǎng)站發(fā)招聘信息、篩選簡歷等，如果遇到人才緊缺的情況，馬上能夠通知合適的人選進行面試。而作為創(chuàng)始人的老金，把多余的精力花在了供應(yīng)鏈建設(shè)和團隊建設(shè)上面。
　　
　　老金有意打造自己的“核心團隊”。“走到這一步，如果我貿(mào)然去沖億元規(guī)模，那是自尋死路團隊跟不上啊。”打造核心團隊的首先要了解員工，其次要明確崗位職責，最后要讓大家都有較為一致的價值觀“我至少得讓大家覺得至少是一路人吧？”為了突破瓶頸，老金開始進行團隊的自我梳理。
　　
　　核心團隊打造好了之后，他想在核心團隊外圍打造一群骨干團隊�！昂诵募庸歉蓤F隊加起來有可能只要50個人。那么我們再去擴張的時候，可以很容易的去復制，可以直接雙倍擴張。”按照這套管理方法，老金有信心：即使團隊發(fā)展到200個人都不會出現(xiàn)重大問題。
　　
　　家紡的勢力圖有沒有辦法被改寫還屬未知數(shù)。畢竟，從資金實力以及人力資源來說，傳統(tǒng)家紡企業(yè)占據(jù)了大部分的優(yōu)勢。老金打了個最簡單的比方：假如我雙十一要做1千萬元，就是說要賣接近十萬條被子，打包每天每人只能打包150條，一天打包完需要660個人，額外要配100個人服務(wù)，一共760個人。再算操作面積，每個人在倉庫里的面積起碼需要十個平方吧，因為他要來回周轉(zhuǎn)，算下來一共就是七千多平方。對于網(wǎng)絡(luò)品牌，上哪里去找700個人?這樣一來，發(fā)貨速度成了最大挑戰(zhàn)。
　　
　　可喜的是，走得快的商家們更加懂得運籌帷幄，在學習能力和反應(yīng)能力上都顯示出自己的優(yōu)勢之處。他們中的許多人，不是一無所知一無所有的屌絲，而是在線下摸爬滾打多年后，打算全線布局的操盤手。