家紡渠道或?qū)⒘炎?/h1>

     在群雄逐鹿的競爭背景下，家紡行業(yè)以往低標(biāo)準(zhǔn)的“跑馬圈地”式的粗放型增長已經(jīng)走到了終點，接下來理所當(dāng)然將實現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的低增長，行業(yè)將越來越規(guī)范，游戲規(guī)則不斷被刷新，而在這種臨界點上，家紡企業(yè)依然大有作為。
　　
　　家紡市場蛋糕的體積是有限的，誰想分得多，除了要有一把好刀，還要操刀人的刀法好。好刀是指好的產(chǎn)品，刀法是指渠道布局，中小型家紡企業(yè)想要后來者居上，這兩者缺一不可。
　　
　　在“渠道為王”的思想指引下，大量家紡企業(yè)采用人海戰(zhàn)術(shù)，然后“全國一盤棋”地發(fā)展，可結(jié)果往往不盡如人意。事實上，要釣到魚，就得像魚兒一樣思考。
　　
　　從“圈地運(yùn)動”到“圈腦運(yùn)動”
　　
　　從目前幾個一線家紡品牌的市場格局來看，羅萊的強(qiáng)勢區(qū)域在華東、東北，富安娜的強(qiáng)勢區(qū)域在華南、西南，夢潔的強(qiáng)勢區(qū)域基本在華中，水星的強(qiáng)勢區(qū)域主要在長江以北的三線市場。
　　
　　那么，作為二三線品牌如何進(jìn)入一線品牌的強(qiáng)勢區(qū)域？例如，進(jìn)入夢潔的大本營湖南。進(jìn)湖南面臨的首要難題是湖南的家紡加盟商大多和夢潔有著盤根錯節(jié)的淵源關(guān)系，讓他們主動加盟其他二三線品牌的可能性微乎其微，甚至還會遭到夢潔公司及加盟商的集體圍剿，所以常規(guī)的做法是完全避開。不過，換一種思維想，其實企業(yè)可以從自己的強(qiáng)勢區(qū)域里調(diào)配一批加盟商來湖南發(fā)展，然后對這批子弟兵進(jìn)行真正意義上的深度幫扶，最終取得突破性成功也不是完全沒有可能。
　　
　　“圈腦運(yùn)動”的另一種有效方法是植入前置式服務(wù)，比如成立加盟商商學(xué)院，商學(xué)院的真正作用其實是“創(chuàng)業(yè)孵化器”，就是對所有意向加盟商進(jìn)行正規(guī)系統(tǒng)化培訓(xùn)，并且培訓(xùn)費用由企業(yè)全額承擔(dān)，這批經(jīng)過培訓(xùn)的專屬加盟商對未來的市場將產(chǎn)生強(qiáng)大的推動力，從而也避免了“今年開店、明年關(guān)店”的招商怪象。
　　
　　實體店與網(wǎng)絡(luò)店超級整合
　　
　　博洋家紡網(wǎng)銷的成功，讓許多同行看到了家紡電商的黃金時代，各大家紡品牌緊跟博洋這匹黑馬，絡(luò)繹不絕地在天貓上開旗艦店或者自己的網(wǎng)上商城，一時間，家紡網(wǎng)絡(luò)銷售成井噴之勢。但是，大量企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)未能及時調(diào)整或線上線下價格不一致等問題，網(wǎng)絡(luò)銷售嚴(yán)重?fù)p害了加盟商實體店的利益，導(dǎo)致怨聲載道。
　　
　　目前，企業(yè)網(wǎng)銷的做法一般是用相似的產(chǎn)品、不同的品牌或相同的品牌、不同的型號來進(jìn)行實體店與網(wǎng)絡(luò)店之間的區(qū)分，但效果并不明顯，其實企業(yè)可以考慮讓所有加盟商同步擁有實體加盟店、網(wǎng)絡(luò)加盟店兩種形態(tài)的店鋪，兩者一樣授權(quán)；每個實體店都配備一臺平板電腦，終端導(dǎo)購員在推薦店鋪實物的同時，可以通過平板電腦同步推薦網(wǎng)店產(chǎn)品，消費者在各地實體店既可以消費實體產(chǎn)品，也可以消費網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，如果消費網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，理論上各地的價格是統(tǒng)一的。讓所有實體店、網(wǎng)絡(luò)店形成有效互動，這樣就可以把品牌直營店、品牌加盟店、網(wǎng)上旗艦店、網(wǎng)上加盟店、線上線下產(chǎn)品、價格體系、實體渠道、虛擬渠道進(jìn)行一場超級整合、超級鏈接。
　　
　　因此，網(wǎng)絡(luò)渠道并不是與傳統(tǒng)渠道對立的銷售渠道，也不是在傳統(tǒng)渠道上做加法，而是對傳統(tǒng)渠道的改造與提升，從而創(chuàng)造虛實協(xié)同作業(yè)的矩陣式業(yè)績模式。
　　
　　終端大變臉
　　
　　提到電器類大賣場，有國美、永樂、蘇寧；家具類大賣場，有紅星美凱龍、居然之家、吉盛偉邦；而說到家紡類大賣場，大家腦子一片空白。因此，家紡行業(yè)未來新的增長引擎主要來自于渠道變革或者說專業(yè)綜合性家紡賣場的出現(xiàn)。
　　
　　當(dāng)前全國范圍內(nèi)門店租金大幅攀升，企業(yè)對加盟商進(jìn)入門檻的要求越來越高，致使加盟商的經(jīng)營壓力越來越大，而家居生活館的模式則能緩解這一行業(yè)困境。
　　
　　上海絲儂蠶絲生活館就根據(jù)不同資金實力的加盟商，設(shè)置了幾種完全個性化的加盟模式；以往品牌旗艦店的面積要求至少在200平方米以上，而品牌微型店只需30平方米即可，這就大大降低了傳統(tǒng)意義上開家紡專賣店需要較高投資的風(fēng)險，實現(xiàn)了“高端定位、低端門檻”。
　　
　　如今，渠道變革的方式多種多樣。目前全國范圍內(nèi)家紡品牌的獨立專賣店一般開在二三類商圈，其實企業(yè)可以反其道而行之，如把小型專賣店開進(jìn)一類商圈。首先因為面積小，店鋪租金就少，總體經(jīng)營成本大大下降，再通過一個大面積的電子展示墻就可以完美解決小型家紡店的陳列問題；其次從本質(zhì)上講，由于人氣及消費能力不同，一類商圈的存活率及贏利能力會更高，所以目前家紡品牌一窩蜂去拼搶二類商圈的做法，實際上是不明智的，二類商圈并不是家紡店的唯一選擇。
　　
　　因此，競爭從本質(zhì)上講，并不是與同行做同樣的事情，而是與同行做完全不同的事情。家紡行業(yè)只有將營銷理論結(jié)合市場現(xiàn)狀，生動化、創(chuàng)造性地加以運(yùn)用，并從戰(zhàn)略高度、戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)層面對渠道進(jìn)行橫向、縱向的立體整合，才能使家紡行業(yè)發(fā)生巨大裂變。