家紡：低平效的痛苦

　　如果只能用一個(gè)數(shù)字來(lái)描述家紡行業(yè)的特點(diǎn)的話，那么這個(gè)數(shù)字只能是“25%”。
　　
　　25%，這一數(shù)值代表著夢(mèng)潔家紡每年新品銷量占公司總收入的百分比。同時(shí)這也意味著公司剩下四分之三的銷量都是由老款產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
　　
　　事實(shí)上，在目前國(guó)內(nèi)上市的三家家紡企業(yè)里，夢(mèng)潔是新品開(kāi)發(fā)最積極的。公司在過(guò)去兩年里分別推出了698款和300款新產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品對(duì)收入的貢獻(xiàn)均只占四分之一。
　　
　　羅萊和富安娜也呈現(xiàn)出了相似的規(guī)律。富安娜每年推出新款花型100多種、新產(chǎn)品400多款。羅萊新產(chǎn)品的研發(fā)更少，每年不到兩百款。這些產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的銷售收入不及公司總收入的三分之一。
　　
　　ZARA每年設(shè)計(jì)的新品超過(guò)兩萬(wàn)種，最終生產(chǎn)推出的也達(dá)一萬(wàn)多種。其他服裝企業(yè)每年推出的新產(chǎn)品也都高達(dá)數(shù)千種。與這些企業(yè)相比，同屬紡織大類行業(yè)的家紡行業(yè)，不可謂不“幸�！�。
　　
　　家紡行業(yè)表現(xiàn)出來(lái)的這些特點(diǎn)，都是家紡產(chǎn)品本身的屬性和終端消費(fèi)者的需求特征決定的。
　　
　　“慢速”供應(yīng)鏈
　　
　　床上用品在造型設(shè)計(jì)上并沒(méi)有太大的發(fā)揮空間。與服裝這類時(shí)尚行業(yè)不同，床上用品的產(chǎn)品規(guī)格都是標(biāo)準(zhǔn)化的。至于面料，因?yàn)榇采嫌闷范际琴N身織物，可供選擇的面料就受到很大的限制。新型面料的開(kāi)發(fā)速度也不可能完全支撐人們對(duì)時(shí)尚追求的步伐。所以，床上用品設(shè)計(jì)的重?fù)?dān)就壓到了花型設(shè)計(jì)上面。目前，國(guó)內(nèi)這三家上市龍頭家紡企業(yè)每年開(kāi)發(fā)出的花型都超過(guò)100款。
　　
　　造型×面料×花型＝新產(chǎn)品。但是，前兩個(gè)變量都很小，花型就成了最大的變量。不難發(fā)現(xiàn)，要成功推出一款新的家紡產(chǎn)品，絕非一件容易的事情。
　　
　　而且，家紡是一個(gè)遠(yuǎn)離“時(shí)尚”的行業(yè)。
　　
　　在過(guò)去的溫飽經(jīng)濟(jì)時(shí)代，家紡作為基礎(chǔ)工業(yè)品，用以滿足人們最基本的日常需求，幾無(wú)時(shí)尚可言。隨著人民生活水平的提高，消費(fèi)者對(duì)精神和文化內(nèi)涵的訴求日益增強(qiáng)，“軟裝飾”的概念悄然興起，床上用品成為了軟裝飾的重要組成。但恰恰是這種整體家居的概念，約束了消費(fèi)者對(duì)床上用品的自由選擇。
　　
　　上游品牌商推出新品不易，下游消費(fèi)者對(duì)新品需求不強(qiáng)，使得家紡行業(yè)推出新品的節(jié)奏相對(duì)較慢，許多經(jīng)典款式大行其道。羅萊家紡負(fù)責(zé)人告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》，一款家紡產(chǎn)品的生命周期通常可達(dá)四到五年，稍長(zhǎng)一些的能達(dá)七八年。夢(mèng)潔曾有一款產(chǎn)品暢銷十年。相信這些數(shù)據(jù)能夠讓時(shí)尚行業(yè)的企業(yè)羨慕不已。
　　
　　另外一個(gè)拖慢了家紡時(shí)尚節(jié)奏的因素就是消費(fèi)頻率。國(guó)內(nèi)目前還缺少這方面的權(quán)威統(tǒng)計(jì)，不過(guò)從直觀感覺(jué)來(lái)看，我們一年會(huì)買很多衣服，但是會(huì)買幾次家紡產(chǎn)品呢？據(jù)統(tǒng)計(jì)，一戶美國(guó)家庭平均每年購(gòu)買9次寢飾套件、20條毛巾。與此相比，我們顯然還有較大差距。在國(guó)內(nèi)知名家紡品牌中，只有多喜愛(ài)旗幟鮮明地提出了藝術(shù)家紡的概念。但是消費(fèi)習(xí)慣的普及尚需時(shí)日。
　　
　　于是，我們看到，家紡行業(yè)的供應(yīng)鏈并沒(méi)有太多地去追求速度。三家上市企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)均超過(guò)100天，其中富安娜和夢(mèng)潔的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)甚至在200天左右徘徊。富安娜最近幾年存貨周轉(zhuǎn)速度下降的主要原因在于公司為應(yīng)對(duì)原材料價(jià)格的上漲而主動(dòng)增加了庫(kù)存。夢(mèng)潔則是因?yàn)樵?010年前后試點(diǎn)并全面推行了加盟商訂貨制，導(dǎo)致年底庫(kù)存迅速上升。同時(shí)，直營(yíng)店的引進(jìn)也會(huì)推高庫(kù)存。

　　這一現(xiàn)象容易使人產(chǎn)生對(duì)家紡行業(yè)的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)，那就是家紡行業(yè)不需要“庫(kù)存管理”。
　　
　　這是一種極端錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。以羅萊為例，公司將產(chǎn)品分為新品、常規(guī)產(chǎn)品、促銷品和淘汰品。每年上市的新產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試銷以后，也會(huì)被逐漸歸到其他幾類產(chǎn)品里面去。其中常規(guī)產(chǎn)品包括那些用來(lái)樹(shù)立品牌形象的產(chǎn)品和人氣產(chǎn)品。羅萊線下門店平時(shí)是不打折的，促銷品是用來(lái)在每年固定的幾次線下活動(dòng)期間銷售的產(chǎn)品。淘汰品則是那些銷量不好，逐漸被淘汰的品類。
　　
　　這里面有一個(gè)邏輯：在一段時(shí)期內(nèi)，暢銷的產(chǎn)品會(huì)一直暢銷，反之亦然。
　　
　　所以，家紡行業(yè)的供應(yīng)鏈速度確實(shí)很慢。但這種慢，更多的是一種主動(dòng)的存貨管理。誰(shuí)也不能藐視庫(kù)存。
　　
　　痛苦之源：低平效
　　
　　家紡行業(yè)的另外一大特點(diǎn)是終端展示效率低下。在家紡銷售中，商家通常都會(huì)采用一些情境化、主題式的店面布置。但是對(duì)家紡產(chǎn)品而言，這種銷售方式會(huì)特別占用空間。由此帶來(lái)的問(wèn)題就是家紡零售的平效很低。
　　
　　富安娜直營(yíng)終端的平效在1萬(wàn)元／平米／年左右，加盟終端的平效更是只有直營(yíng)的一半。其中，商場(chǎng)專柜的平效會(huì)略高于專賣店。

　　這一平效數(shù)據(jù)是個(gè)什么概念呢？我們可以拿幾個(gè)其他行業(yè)的零售數(shù)據(jù)來(lái)稍作比較。聯(lián)華超市的平效約為2萬(wàn)元/平米/年，優(yōu)衣庫(kù)的平效更是高達(dá)7.2萬(wàn)元/平米/年。

　　低平效帶來(lái)的影響是連鎖的。
　　
　　對(duì)專賣店而言，因?yàn)樽饨鹗枪潭ǖ�，所以平效越低，�?duì)應(yīng)的租金費(fèi)用率就越高。根據(jù)富安娜在招股說(shuō)明書(shū)中披露的數(shù)據(jù)，我們可以大致計(jì)算出富安娜專賣店的租金費(fèi)用率高達(dá)20%。而一般品牌服裝企業(yè)零售門店的租金費(fèi)用率大約只有這個(gè)數(shù)值的一半，差距可見(jiàn)一斑。
　　
　　國(guó)內(nèi)的商場(chǎng)目前采用的還是流水倒扣的盈利模式，所以，平效的高低很大程度上影響了該品類在商場(chǎng)里的“地位”。因?yàn)榧壹彽钠叫У�，所以像一樓這種人流量高的黃金位置，家紡是不敢奢望。家紡在商場(chǎng)中，多位于負(fù)一樓或者高層，遠(yuǎn)離了人流聚集地。
　　
　　同樣的原因，導(dǎo)致的另外一個(gè)結(jié)果就是家紡的扣點(diǎn)高。即使是把家紡安排到位置相對(duì)偏遠(yuǎn)的位置，但這并不能解決家紡平效低的問(wèn)題。商場(chǎng)為了平衡從單位經(jīng)營(yíng)面積獲取的收益，就必須得提高家紡的扣點(diǎn)。雖然不同品牌、不同商場(chǎng)的具體協(xié)議各不相同，但家紡行業(yè)的平均扣點(diǎn)高達(dá)30%。對(duì)入駐百貨商場(chǎng)的所有品類來(lái)說(shuō)，這也是一個(gè)很高的水平。
　　
　　目前國(guó)內(nèi)三家上市家紡企業(yè)直營(yíng)終端的毛利均超過(guò)50%。品牌商給加盟商貨品的折扣也多在五折左右，給加盟商留下了充足的利潤(rùn)空間。但這并沒(méi)有使家紡行業(yè)成為一個(gè)暴利行業(yè)。與服裝、化妝品這些行業(yè)不同，家紡在研發(fā)和市場(chǎng)推廣方面的投入相對(duì)會(huì)小很多，家紡重就重在銷售費(fèi)用高企。而這一切問(wèn)題的根源，都在于家紡行業(yè)的低平效。

 　　渠道突圍
　　
　　渠道為王的法則在家紡行業(yè)體現(xiàn)得淋漓盡致。家紡的供應(yīng)鏈相對(duì)簡(jiǎn)單，生產(chǎn)的技術(shù)含量也不是太高，而且國(guó)內(nèi)家紡行業(yè)目前普遍還是勞動(dòng)密集型行業(yè)，生產(chǎn)的自動(dòng)化水平不是太高。至于研發(fā)，從消費(fèi)端來(lái)考慮，市場(chǎng)的需求并不如其他行業(yè)那么強(qiáng)烈。因此，幾家上市企業(yè)在研發(fā)方面的投入尚不及銷售額的2%。

　　家紡品牌的區(qū)域性能夠很好地詮釋這一點(diǎn)。羅萊、富安娜、夢(mèng)潔的大本營(yíng)分別在上海、廣東和湖南。而這三家企業(yè)在華東、華南、華中實(shí)現(xiàn)的收入分別占了各自銷售量的近一半。目前中國(guó)還沒(méi)有比較強(qiáng)勢(shì)的全國(guó)性品牌，很重要的一個(gè)原因即受制于渠道。

　　國(guó)內(nèi)三家上市家紡企業(yè)目前還只走專營(yíng)渠道（羅萊小部分產(chǎn)品在超市銷售）。這主要與三家企業(yè)的市場(chǎng)定位有關(guān)。羅萊、富安娜、夢(mèng)潔均定位為中高端產(chǎn)品，為了維護(hù)品牌形象，它們均選擇了專營(yíng)。

　　就整個(gè)家紡行業(yè)而言，百貨商場(chǎng)是非常重要的流通渠道。在一二線城市中，商場(chǎng)能夠占到三分之二左右的市場(chǎng)份額。對(duì)三四線城市而言，這一比例應(yīng)該略低。但中國(guó)目前還沒(méi)有形成全國(guó)性的百貨連鎖終端，家紡品牌若要在百貨渠道拓展需要逐個(gè)突破。
　　
　　除了不同渠道形態(tài)的選擇以外，品牌商還面臨著加盟還是直營(yíng)的選擇。

　　加盟最大的好處莫過(guò)于能夠利用加盟商的資源迅速開(kāi)拓市場(chǎng)。首先，加盟商可以提供現(xiàn)成的人才儲(chǔ)備。其次，加盟商的人脈資源，在當(dāng)?shù)氐钠渌�各種軟資源也都可以直接為品牌商所用。
　　
　　隱形的融資支持是加盟商另外一大作用。富安娜一家200平米的直營(yíng)專賣店僅前期裝修費(fèi)用就超過(guò)20萬(wàn)元。如果完全由品牌商承擔(dān)這些龐大的前期投入，資金壓力無(wú)疑巨大。而且，三家上市家紡企業(yè)給加盟商的賬期幾乎沒(méi)有或者很小，通常都是先款后貨，與直營(yíng)相比，品牌商相當(dāng)于省掉了門店鋪貨的成本。
　　
　　從管理的角度出發(fā)，加盟解決了現(xiàn)代企業(yè)管理中一個(gè)很重要的問(wèn)題：激勵(lì)。當(dāng)員工與企業(yè)的利益不完全一致時(shí)，員工在工作中就容易懈怠，從而產(chǎn)生“代理成本”。而加盟商的利益是與門店經(jīng)營(yíng)緊密相關(guān)的，幾乎不存在品牌商與加盟商之間的激勵(lì)問(wèn)題。加盟商在終端上的拓展，也間接為品牌商輸出了影響力。
　　
　　而加盟帶來(lái)的問(wèn)題就是品牌對(duì)終端的控制力度會(huì)弱于直營(yíng)，這些控制力體現(xiàn)在零售價(jià)格、品牌形象、市場(chǎng)推廣等各個(gè)方面。羅萊從公司的戰(zhàn)略角度出發(fā)，可能需要在這方面做一些管控。目前，羅萊僅加盟渠道的管理團(tuán)隊(duì)就多達(dá)600人。在一些銷量比較大的門店，一名廠商督導(dǎo)可能只專門負(fù)責(zé)一家門店的管理。
　　
　　整體來(lái)看，雖然每家企業(yè)加盟、直營(yíng)占比各不相同，但是大體都經(jīng)歷了從憑借加盟打天下，到逐漸回收自營(yíng)的發(fā)展過(guò)程。
　　
　　羅萊在2006年到2008年期間對(duì)直營(yíng)店有比較大的拓展。羅萊2009年下半年成功上市。雖然羅萊上市以后再未披露直營(yíng)店發(fā)展情況，但根據(jù)其披露的募集資金的使用情況來(lái)看，此間羅萊在直營(yíng)上的發(fā)展力度并不大。羅萊在北京、上海等城市全部采用直營(yíng)的方式，但在二三線城市，目前仍以加盟為主�？梢钥吹�，羅萊最近兩年明顯拉大了與其他企業(yè)的差距，鞏固了自己的龍頭地位。公司在加盟渠道上的拓展功不可沒(méi)。
　　
　　夢(mèng)潔的直營(yíng)比例一直在提高，但可以看出明顯的兩個(gè)階段：2009年以前，直營(yíng)占比增速緩慢；2009年以后，直營(yíng)占比迅速上升。
　　
　　這三家企業(yè)都是在2009年底前后上市的。上市之前，三家企業(yè)都面臨著嚴(yán)重的資金壓力。夢(mèng)潔尤其嚴(yán)重，公司資產(chǎn)負(fù)債率一度超過(guò)了70%，要大力發(fā)展直營(yíng)也是心有余而力不足。

　　富安娜的情況與夢(mèng)潔相似。富安娜的直營(yíng)比例在家紡行業(yè)里面一直是最高的，達(dá)40%左右。但公司的財(cái)務(wù)壓力同樣很大。特別是在2008年，經(jīng)歷了加息和金融危機(jī)的雙重影響，使得公司從2009年起緊急調(diào)整了戰(zhàn)略，加大了對(duì)加盟商的發(fā)展力度。
　　
　　但是，不論具體的擴(kuò)張路徑如何，品牌商對(duì)渠道永遠(yuǎn)是饑渴的。家紡對(duì)于電子商務(wù)的渴求也根源于此。