大浪淘沙窗簾專賣瞄準國內市場

    在剛剛過去的這個端午小長假，杭州大浪淘紗布業(yè)有限公司總經理樂杰和許多人一樣，忙著和親朋好友聚會。不過，每次聚會他都有個相同的主題，開口就向身邊的人打聽：“哪里有適合開窗簾店的地方？有合適的地址一定要告訴我，我要開窗簾店�！�

　　這口氣，聽上去像不像一個做窗簾生意的小老板？估計不會有人能將一個常常穿梭在各地裝飾材料市場尋找窗簾店鋪的年輕人，跟一位坐擁12000平方米廠區(qū)、掌管100多號員工的專業(yè)窗簾生產企業(yè)總經理聯系到一起。他，就是樂杰，從去年下半年到現在，他開出了6家窗簾店，這6家店分別隸屬于公司旗下的浙江和武漢分公司。

　　6家店的銷售業(yè)績平平：2家略有盈利，2家持平，另外2家則不得不面對虧損。它們的銷售額加起來，還不到公司總銷售額的1%�？瓷先ノ⒉蛔愕赖匿N售額，卻是一個舉足輕重的戰(zhàn)略轉移信號——因為樂杰在其中看到了希望，從窗簾店里賣出去的產品，利潤空間可以提升10%；店里的銷售數據，能讓他更敏銳地知道銷售市場是否回暖；他還可更直接地了解客戶的喜好，這些信息都可以直接反饋到公司的研發(fā)部……

　　盡管6家店的銷售業(yè)績并不如人意，且開店的過程中困難重重。他還是選擇了堅持下去，他說至少要艱苦3年或是5年，才有可能實現開設20家分公司和復制幾百家大浪淘紗窗簾店的目標，到那個時候，公司的商業(yè)模式就從純粹的代理銷售模式變成終端品牌銷售服務模式。
　　

金融危機下的商業(yè)模式轉型

　　轉型的壓力，來自金融危機。

　　在過去的一年里，樂杰接到最多的電話是外貿客戶的討價還價電話，有的客戶甚至提出，不降價就不續(xù)簽合同。作為一家出口銷量占據公司總銷量70%的窗簾生產企業(yè)，保住訂單比什么都重要。雙方的價格談判，最終都以樂杰的讓利而告終，他一次次無奈地作出降價的決定。于是，公司的訂單是沒有減，利潤卻“唰唰”地往下降，降幅不低于10%。

　　總有一天價格會降到不能再降，那就意味著合同要談崩，這逼著樂杰尋找新的出路。他把目光轉向了國內市場，公司在國內的銷售渠道原本是依賴于代理商和各地的經銷商。為了開拓國內市場，樂杰開始做市場調查。

　　在調查過程中，他最喜歡問的對象是普通老百姓，問得最多的問題是三個：“你們知道什么是家紡嗎？”“買窗簾的時候，你覺得價格高嗎？”“你家里用的是什么牌子的窗簾？”

　　樂杰調查后發(fā)現，前面兩個問題的答案往往高度一致，幾乎有90%的人會回答“家紡就是指床上用品”，并認為窗簾是很貴的。家里用的窗簾品牌很少有人能說出來，就算能說出幾個牌子，也只不過是幾個店名而已。對方也不知道這些名牌窗簾的布料一部分出自樂杰的“大浪淘紗”。

　　這些答案，讓樂杰開始作出應變決策。第一個問題好解決，事實上，家里所要用到的紡織品統(tǒng)稱家紡，其中就包括窗簾。既然消費者不明白家紡的意義，公司的定位也從專業(yè)的家紡生產企業(yè)改成專業(yè)窗簾制造商，并提出口號：“大浪淘紗·窗簾專家”。

　　讓人頭疼的是后面兩個問題，消費者嫌窗簾貴，且購買麻煩不方便，難道又是降價嗎？行不通！一個在業(yè)內響當當的“大浪淘紗”品牌，對消費者來說卻是陌生的，該怎么辦？公司決策層一遍遍地開會討論，11個人圍坐在會議桌前說出數十種解決方案，這些方案經過一次次地綜合、優(yōu)化，公司商業(yè)模式轉型的線路終于明朗。
　　

難覓綜合性窗簾設計人才

　　要讓消費者知道“大浪淘紗”的牌子，就要有自己的終端品牌銷售服務網絡。樂杰總結了決策層的意見與建議后，決定分三步走：第一步，建立分公司；第二步，通過分公司成立直營專賣店；第三步，成功后不斷地復制直營店，建設公司自有的品牌銷售與服務網絡。

　　跨出第一步的時間是去年10月，浙江分公司成立，并率先開出兩家直營店，一家位于臨平，一家在湖州。沒隔多久，一家直營店和加盟店接著開張。今年年初，武漢分公司成立，又迅速開出兩家直營店。

　　在樂杰的窗簾店里，員工只需3-4人，分管銷售、服務和安裝，但即便是一家普通的窗簾店，也需要設計、裁剪、制作、安裝、店面布置、貨品采購等六七個人。奧秘在于，樂杰把設計、制作和店面布置以及售后服務、配貨等工序分配到分公司里，由分公司進行集約化輸出和管理。這也就意味著，窗簾店開得越多，分公司的運作成本會越低，凸顯規(guī)模效益。

　　眼下，成立一個分公司的運作成本大致估算約為200萬元。如果要成立20個分公司，那就要幾千萬。對于這筆資本需求，樂杰認為只要這個商業(yè)模式能夠運作起來，可以通過爭取風險投資或是增加股東以及其他融資手段來解決。

　　開店的步伐無法提速的根本原因在于“人”。“高等院校還未開設專門的窗簾設計專業(yè)，很多設計窗簾的人都是服裝設計或是家裝設計出身的�！睒方苤赋�，隨著市場的細分，其實市場上很需要專業(yè)的窗簾設計人才，對于他的分公司而言，如果能有經營型的窗簾設計人才，無疑是可以獨挑大梁的。這樣的人，難找！

　　樂杰只有自己培養(yǎng)人才，他招了一批其他專業(yè)的大專院校畢業(yè)生，讓他們在總公司一步步地成長起來。這就像樹要成材需要時間，制約了樂杰擴張的步伐。但他相信，標準是可以復制的，一旦“人才孵化”成功，窗簾店就可以迅速復制。

　　銷售市場回暖讓他信心倍增

　　什么時候能實現開設20家分公司和復制幾百家大浪淘紗窗簾店的目標？樂杰說，可能需要5年，也有可能是2-3年。

　　不可否認，大浪淘紗湖州店的扭虧持平給了樂杰信心。試營業(yè)了半年之久的湖州店，一直持續(xù)虧損。直到今年4月正式開張，這家店的銷售業(yè)績開始發(fā)力增長，賬簿上的赤字消失。6家店原本50%虧損的格局悄然變成了2家略有盈利、2家持平、另外2家暫虧的局面。

　　“我能在數據變化里感到消費者信心的變化，他們的信心上升才能讓我的銷售額增長，市場回暖的信號可以直接傳遞到企業(yè)，讓我更有信心�！睒方苓�是那句話，窗簾店開張的意義不僅僅能讓消費者買到更實惠的窗簾，也不僅僅是因為縮減銷售環(huán)節(jié)節(jié)省了成本從而讓公司的利潤增長了10%，更重要的是拉近了企業(yè)與消費者的距離。消費者的需求變化、喜好，能直接讓企業(yè)感受到，因此才能更快更準確地做好窗簾專家，擦亮大浪淘紗這塊牌子。
　　

“淘”出商機

　　大浪淘紗終于將“觸角”延伸到了市場的最終端。雖然業(yè)績談不上一片大好，但作為決策人樂杰還是相當滿意。因為，他在市場的“大浪”中“淘”到了企業(yè)當下最需要的——市場需求的變化。

　　客觀的說，一家企業(yè)選擇何種銷售方式，沒有完全的對錯之分。直銷是取締了中間經銷商環(huán)節(jié)，把優(yōu)質產品和服務普及到產品的最終點，它雖然控制著終端銷售，但卻需要強大的實力支撐。而代銷則是借用了其他渠道把產品傳遞到市場，它雖然無法直接面對市場，但這種模式成本較低，屬借力拓市。

　　大浪淘紗無疑在市場競爭中，找出了一條適合自己的發(fā)展道路。作為一家擁有規(guī)模生產能力的窗簾生產企業(yè)，銷售已經不是它所面臨的惟一問題，它的設計需要創(chuàng)新，它的品牌需要提升，它的經營理念需要變革……這一切，都必需基于對市場全面滲透下的突破。

　　大浪淘紗成長的“營養(yǎng)”，來自那小小的6家直屬店面，來自它們所生長著的那片龐大而變化莫測的市場。

　　曾經接觸過一些企業(yè)，他們往往過于關注競爭伙伴選擇的銷售渠道，并將其復制過來，卻忽略了一個關鍵性的問題：自身的成長條件及需求，是否與其他企業(yè)所選擇的銷售渠道相吻合——這種依葫蘆畫瓢的銷售模式已見怪不怪。

　　商戰(zhàn)無模式，只有適合自己的才能真正在市場中“淘”出商機。
　　

浙工大經貿管理學院教授王治平

　　出口轉內銷，眼下很多外貿型企業(yè)都在試著走這一條新路子。內銷怎么銷？這家單位的轉型版本能給大家?guī)�來不少啟迪——廠家如果通過代理商間接了解市場，也許知道最多的是什么產品利潤更好，但不一定能知道消費者最喜歡什么。畢竟，代理商更看重的是利潤空間，市場信息通過代理商的篩選之后，難免會走樣。企業(yè)縮減銷售環(huán)節(jié)成立自己的直銷窗口，將意味著和市場零距離接觸，可以更好地根據市場作出應變，這種商業(yè)模式將是大勢所趨。