家紡招商，莫患“遠(yuǎn)視眼”

 
    隨著家紡熱的不斷升級(jí)，中國家紡第一陣營的羅萊、水星、夢(mèng)潔等無一例外地加速了二、三線城市的縱向深度網(wǎng)絡(luò)布局；亞光、孚日等外貿(mào)型家紡大鱷被迫集體轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，開始品牌初始化運(yùn)動(dòng)，也無一例外開始大規(guī)模跑馬圈地；而紫羅蘭、好夢(mèng)來等二、三線家紡品牌更是在部分重點(diǎn)區(qū)域密集織網(wǎng)，在這場(chǎng)“決勝終端”的軍備大賽中，招商成了大大小小家紡品牌運(yùn)營商們?nèi)杖照b念的圣經(jīng)，經(jīng)銷商成了它們?nèi)账家箟?mèng)的情人。
    
    現(xiàn)在，很多家紡企業(yè)在“跑馬圈地論”的驅(qū)使下，對(duì)加盟商變得越來越饑渴，大家已經(jīng)習(xí)慣了外視，練就了一雙“遠(yuǎn)視眼”，全國遍地撒網(wǎng)，期望打住一個(gè)算一個(gè)，很多家紡企業(yè)的市場(chǎng)和營銷部門扮演的角色，更多的不是品牌營銷推廣，也不是客戶服務(wù)，而是招商。如果我們眼睛往內(nèi)看，會(huì)看到什么大不同呢？其實(shí)，一切招商問題，首要解決的都是信任問題，企業(yè)為何要作秀，為何要包裝，目的只有一個(gè)，讓經(jīng)銷商覺得把錢交給你放心。
 
    如果我們能夠?qū)⑵髽I(yè)精英員工轉(zhuǎn)化為自己的經(jīng)銷商，會(huì)有何結(jié)果呢？企業(yè)員工對(duì)行業(yè)的未來潛力比經(jīng)銷商的了解更深刻，也更了解企業(yè)情況，對(duì)公司產(chǎn)品和品牌更有信心；企業(yè)員工對(duì)公司有深厚感情，能夠與企業(yè)生死與共，全力開拓市場(chǎng)；企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)部有豐富的人脈關(guān)系，可以得到各方的支持，是集成一個(gè)公司的合力來與其他品牌的一個(gè)經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)抗；企業(yè)對(duì)其信任度高，會(huì)給予很多優(yōu)于一般經(jīng)銷商的特殊政策，可以提供更多的扶持和幫助，同時(shí)，企業(yè)也更了解這個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可以及時(shí)通過各種辦法來補(bǔ)強(qiáng)其短處。很多經(jīng)銷商是跟進(jìn)來賺快錢的，將賺錢放在第一位，而企業(yè)員工對(duì)企業(yè)更有責(zé)任感，希望幫助其把品牌做起來，就能夠把眼光放長遠(yuǎn)一些，而不是急功近利，穩(wěn)步推進(jìn)，走得更遠(yuǎn)。
 
    臺(tái)灣的王品餐飲集團(tuán)年?duì)I業(yè)額之所以能夠突破被臺(tái)灣餐飲業(yè)視為天險(xiǎn)的10億元大關(guān)，高達(dá)23億元，與其推行的“醒獅團(tuán)”計(jì)劃密切相關(guān)，其所有新品牌和加盟店都是由企業(yè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而來的。王品餐飲集團(tuán)的核心運(yùn)營模式是通過“人性激勵(lì)、立即分享”理念，大批量培養(yǎng)獅王，每開一家新店時(shí)，店長、主廚以上的干部，包括區(qū)經(jīng)理、總管理處的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長、董事長等均按比例認(rèn)股，只要這家店賺錢，每個(gè)月所有出資者都能按比例分紅。如果開設(shè)一家餐廳需要1000萬資金的話，店長只要出資110萬元，就能夠擁有該店11%的股份，就能夠成為一店之長；如果一家店單月獲利有100萬，店長光是隔月分紅就有11萬元，其投入的110萬，不用一年就可全部收回。如果能夠成為統(tǒng)領(lǐng)10到12家連鎖店的品牌總經(jīng)理，就可在臺(tái)灣的餐飲業(yè)占有一席之地了。
 
    我的一個(gè)朋友原來是小尾羊連鎖火鍋企業(yè)的營銷總監(jiān)，后來這位營銷總監(jiān)卻變成了上海和江浙一帶的最大加盟商，特別是在上海這個(gè)看似鐵板一塊的地方，在眾人都認(rèn)為應(yīng)該采取郊區(qū)包圍城市的時(shí)候，他力排眾議，從中心商圈開始，發(fā)展速度奇快，開創(chuàng)了一個(gè)個(gè)贏銷奇跡。
 
    在我們協(xié)助上海天恩女裝開拓濟(jì)南市場(chǎng)的時(shí)候， 第一個(gè)動(dòng)作并沒有大打廣告，招募當(dāng)?shù)氐募用松蹋�而是打出了招聘廣告，高薪招募當(dāng)?shù)氐呐�裝經(jīng)營高手，成為濟(jì)南市場(chǎng)的省級(jí)經(jīng)理，給予其股權(quán)承諾；我們的第二個(gè)動(dòng)作，就是換牌運(yùn)動(dòng)，因?yàn)檫@些高手自己在當(dāng)?shù)鼐陀泻芏嗯�裝加盟商資源，可以直接把其他女裝品牌的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化過來，網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度快，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性好，一舉兩得。
 
    我們?cè)跒閬喒饧壹彿��?wù)期間，獲知同樣生產(chǎn)中高端毛巾的日本獨(dú)資企業(yè)大連旭染織，因?yàn)榻鹑谖�機(jī)，收縮戰(zhàn)線，準(zhǔn)備徹底退出中國市場(chǎng)，這樣就在中國各大中城市留下了近千個(gè)終端，我們立刻組織在企業(yè)內(nèi)部尋找與該公司有聯(lián)系的人，世界真的很小，很快，就從亞光內(nèi)部找到一個(gè)員工，認(rèn)識(shí)該公司的上海區(qū)域經(jīng)理，從這個(gè)區(qū)域經(jīng)理開始，依次聯(lián)系到了北京、沈陽、昆明、深圳等地的多個(gè)區(qū)域經(jīng)理，在短短三個(gè)月內(nèi)就收編了四百多個(gè)有效終端，本來，我們的目標(biāo)是今年新增300個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，現(xiàn)在看來，明年新增1200個(gè)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)不成問題。
 
    幸福的家庭是一樣的，羅萊家紡已經(jīng)走在前頭，目前羅萊家紡在揚(yáng)州、杭州的經(jīng)銷商，就是幾年前羅萊的江蘇市場(chǎng)省級(jí)經(jīng)理。一個(gè)省級(jí)經(jīng)理，企業(yè)支付20萬、30萬年薪，也就基本到天花板了！而作為經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)一千多萬元的年銷售額，按10%的凈利，就可獲100多萬的純收益。無論是主動(dòng)或被動(dòng)地將企業(yè)營銷精英，適時(shí)地轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商，羅萊家紡已經(jīng)不知不覺，大大優(yōu)化了企業(yè)的“運(yùn)營模式”，而在這種角色轉(zhuǎn)換中，流失的企業(yè)精英員工，更通過實(shí)實(shí)在在的利益紐帶為企業(yè)所用，激發(fā)了羅萊在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)大源動(dòng)力；許多家紡品牌企業(yè)的銷售滑坡，而羅萊蒸蒸日上的業(yè)績，就是最好的例證。善于整合利用別人的智力、財(cái)力和人脈等資源的策劃，才是最經(jīng)典、便捷、高效的策劃！