5年后，中國家紡業(yè)將一片紅海！

      該給高歌猛進(jìn)的家紡業(yè)潑一點冷水了！

　　至今仍然欣欣向榮的中國家紡業(yè)，5年后，將哀鴻遍野：

　　行業(yè)將從高速增長變?yōu)榉�(wěn)定增長，后進(jìn)企業(yè)將再難搭高速成長的順風(fēng)車；

　　市場格局基本穩(wěn)定，品牌座次基本排定，中小企業(yè)將舉步維艱；

　　行業(yè)平均利潤將大幅降低，甚至進(jìn)入微利時代，既無規(guī)模又無核心競爭力的品牌將陷入困境；

　　整個市場一片紅海，價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、肉搏戰(zhàn)此起彼伏，這將讓本已處微利中的家紡企業(yè)雪上加霜；

　　陷入紅海戰(zhàn)的家紡企業(yè)將難以脫身，放棄紅海戰(zhàn)，無異于等死，繼續(xù)展開紅海戰(zhàn)，等于找死。

　　以上的這一幅幅慘烈場景，似乎離我們尚且繁榮的家紡行業(yè)還為時太遠(yuǎn)。但是，任何品牌，在春天的時候要想到冬天，在繁華的時候要想到蕭條。因為繁華日子太久了，危機就會到來。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海�！熬影菜嘉！�，是每一個成功的品牌都應(yīng)該記住的一個詞語！
　
　　更何況，中國的眾多先行行業(yè)，不已經(jīng)為我們家紡業(yè)做出示范了嗎？從起步供不應(yīng)求，到快速崛起，再到蜂擁而入，然后到刺刀見紅，最后大部分企業(yè)黯然退出，家電業(yè)、服裝業(yè)、飲料業(yè)、保暖內(nèi)衣業(yè)都一一走過了這樣的一條坎坷路。

　　也許，有人會說，家紡也許會有例外。

　　如果“他山之石”，還不足以攻玉的話，那么，我們來看一看家紡業(yè)的幾個現(xiàn)象，也許就能發(fā)現(xiàn)我們的家紡業(yè)，離紅海已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

　　第一，家紡業(yè)贏利模式，萬人同走一條路

　　家紡行業(yè)肇始于90年代中期，起步于世紀(jì)之初，興起于2003年左右，至今仍然風(fēng)風(fēng)火火。從“床單被罩”發(fā)展成一個新的家紡行業(yè)，家紡業(yè)走過了一段既艱難又光輝的歷程。在這十?dāng)?shù)年發(fā)展過程中，家紡業(yè)誕生出四種主要的贏利模式：

　第一種，是甚囂塵上的專賣模式。這種模式發(fā)源于富安娜，后被羅萊等品牌借用并發(fā)揚光大，至今成為家紡業(yè)主要渠道模式之一，眾多的家紡品牌，一上來，往往不假思索就開始走專賣路線，導(dǎo)致同質(zhì)化嚴(yán)重。

　　專賣模式的基本思路是，將生產(chǎn)的全部或部分外包，企業(yè)只負(fù)責(zé)研發(fā)、品牌建設(shè)和渠道建設(shè)。企業(yè)面對的是新興的中產(chǎn)購房一族，其贏利點在于“產(chǎn)品設(shè)計+品牌溢價+渠道加價”。

　　第二種，則是超市模式。其領(lǐng)導(dǎo)者包括紅富士、小綿羊等品牌，這些企業(yè)都擁有強大的生產(chǎn)能力，經(jīng)過多年的積累，在超市渠道建立起了強大的網(wǎng)絡(luò)，迎合的是廣大的普通市民，以價廉物美取勝。

　　超市模式的贏利點主要在于生產(chǎn)，而不在于品牌的溢價，依靠過硬的質(zhì)量和過得去的產(chǎn)品設(shè)計占領(lǐng)市場。與專賣模式相比，除了巨大的超市成本外，它的成本相對較低，故利潤也較低。但由于價格優(yōu)勢和超市的渠道背書，所以超市家紡的銷量依然非常巨大。

　　第三種，是批發(fā)模式。批發(fā)模式以價格取勝，占領(lǐng)廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村市場，采取薄利多銷的方式賺取利潤，基本不考慮品牌的建設(shè)，賺的純粹就是生產(chǎn)的錢。

　　第四種，是出口。出口模式同樣賺的僅是生產(chǎn)的錢，與批發(fā)模式有其相同的地方，只不過銷往地區(qū)不同而已。

　　迄今為止，中國的家紡企業(yè)已經(jīng)接近2萬家，規(guī)模以上的就有一萬家左右。如此巨大的企業(yè)數(shù)量，但其經(jīng)營模式卻只有以上四種。而且，在這2萬家企業(yè)中，3.2%的企業(yè)依靠在中國市場進(jìn)行品牌經(jīng)營；33.9%的企業(yè)有比較穩(wěn)定的海外定單；62.9%的企業(yè)缺乏穩(wěn)定的定單,始終處于低速運轉(zhuǎn)階段（據(jù)格瑞貝斯環(huán)球財經(jīng)報道）。

　　由此可見，接近90%以上的家紡企業(yè)，走的都是生產(chǎn)型道路；只有為數(shù)極少的家紡企業(yè)，開始走品牌經(jīng)營道路。而就在這為數(shù)不多的走品牌道路的企業(yè)中，其基本的運作模式也主要就是專賣模式與超市模式。

　　不管是數(shù)萬家企業(yè)同擠生產(chǎn)型的獨木橋，還是數(shù)千家企業(yè)同走專賣路線和超市路線，家紡行業(yè)一個最危險的現(xiàn)狀就是：贏利模式同質(zhì)化。

　　和其他行業(yè)一樣，家紡行業(yè)也出現(xiàn)產(chǎn)能過剩和市場容量矛盾突出的現(xiàn)象，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對雷同和單一，而且始終集中在產(chǎn)業(yè)鏈下游，利潤率不高。

　　在整個家紡行業(yè)處在快速增長時期，贏利模式雷同的弊端還能-全球品牌網(wǎng)-暫時被行業(yè)高速成長所掩蓋，一些企業(yè)依靠搭行業(yè)高速成長的順風(fēng)車也能夠生存和發(fā)展；而一旦家紡行業(yè)進(jìn)入緩慢增長時期，贏利模式雷同將顯現(xiàn)出它的可怕后果，萬人同擠獨木橋的現(xiàn)象將再次上演，所有企業(yè)將不得不進(jìn)行單一的價格戰(zhàn)，最后弄得全行業(yè)都哀鴻一片。
　　
　　成功的商業(yè)模式有諸多特征，獨特性和創(chuàng)新性是其中最重要的特征。在同一領(lǐng)域內(nèi)，類似和雷同的商業(yè)模式最終會把企業(yè)帶入競爭的紅海。而只有持續(xù)不斷的創(chuàng)新才可以不斷尋找到經(jīng)營的藍(lán)海，而獨特性決定了這塊藍(lán)海你能擁有的期間長短。

　　家紡行業(yè)當(dāng)今贏利模式整體性趨同，這是一個大問題，一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)和家紡業(yè)新進(jìn)企業(yè)，應(yīng)該把它作為一個戰(zhàn)略問題加以解決。上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)，多年研究贏利模式，深知贏利模式對一個行業(yè)和企業(yè)的重要性，所以，我們在此呼吁，家紡企業(yè)當(dāng)下當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)該盡早展開贏利模式的創(chuàng)新。

　　提前5年進(jìn)行轉(zhuǎn)型，等到家紡業(yè)真正進(jìn)入紅海時，你才可以“獨在叢中笑”。