海寧家紡：盛會下的“警世通言”

　　跳出模式的嘗試

　　在明確做不同的事之前，照常理來說，應(yīng)該有個市場淘汰與整合的過程，由產(chǎn)品全球化到企業(yè)全球化是一種偶然也是必然的轉(zhuǎn)變，海寧的11000多家家紡企業(yè)中，規(guī)模以上企業(yè)可謂鳳毛麟角，這也為將來的市場整合提供了巨大空間。但由于企業(yè)實力相當，還很難做出重建市場的大舉動，于是，有一些企業(yè)在整合資源之前，就開始了轉(zhuǎn)變的前期嘗試，體現(xiàn)為資本嘗試與品牌運作嘗試。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，海寧一些龍頭企業(yè)的競爭范圍和模式已先超出了傳統(tǒng)區(qū)域經(jīng)濟內(nèi)的“成本管理”之爭，而進入全球化格局下的“產(chǎn)業(yè)資本運營”之爭。

　　今年8月，海寧的宏達經(jīng)編股份有限公司在深圳上市，宏達經(jīng)編本次發(fā)行2700萬股，發(fā)行前公司總股份8033.88萬股，發(fā)行后總股本為10733.88萬股。本次發(fā)行募集資金主要用于投資于高檔經(jīng)編面料及印染后整理技術(shù)建設(shè)項目，項目總投資18432萬元。

　　宏達經(jīng)編甫一上市，便深受投資者追捧，一路高開高走。宏達經(jīng)編的成功，表明海寧家紡企業(yè)龍頭已經(jīng)開始站到了“資本時代”的門檻前，這也讓習(xí)慣于制造業(yè)思路的海寧家紡第一次領(lǐng)略到了“商業(yè)模式”的魅力，也為它們帶來了新的挑戰(zhàn)，但對于資本與商業(yè)結(jié)合的精妙之處，它們顯然還有著許多知識和經(jīng)驗需要補充積累與宏達經(jīng)編不同，海寧天屹織造有限公司則選擇做品牌的突圍路徑。浙江頤佳愛家居用品有限公司由天屹公司獨資創(chuàng)立，是一家集產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的綜合性家紡企業(yè)。頤佳愛家居是“整體家居”概念的倡導(dǎo)者和推動者，擁有華貴、典雅的“頤佳愛”（e e k a r）和簡約、自然的 “好來居”（h u l l e j o y）兩大家紡品牌。公司主導(dǎo)品牌“頤佳愛”家居擁有五大主題系列產(chǎn)品，主導(dǎo)英倫風情格調(diào)，每個細節(jié)都表達一種極具品位的特質(zhì)與精致的時尚格調(diào)。英倫風情格調(diào)，就是用華貴、典雅、自然的元素，營造出獨特品位的人生境界。頤佳愛以全方位的產(chǎn)品點綴居家生活；以其獨特的魅力、溫馨舒適的自然風格、高雅的產(chǎn)品品質(zhì)，博得了眾多專業(yè)人士和消費者的青睞。

　　要跳出目前海寧單一產(chǎn)品營銷和發(fā)展模式，實現(xiàn)整體布藝家居的立體式發(fā)展，這未嘗不是個好的創(chuàng)意思路。但這也對企業(yè)提出了更高的要求，資金、人力、物力乃至行業(yè)整體性資源，都需要駕輕就熟，才能穩(wěn)步推進。但當前市場機制對品牌建設(shè)、設(shè)計創(chuàng)新、營銷服務(wù)等非競爭要素缺乏保障，公司董事長曹鐸馨也頗感前期運作的艱難。

　　突圍之路

　　海寧的很多企業(yè)崛起都是依靠單一能力積累了原始資本，但這樣的盈利模式是脆弱的，一旦因為匯率或者其他因素影響導(dǎo)致訂單缺失，企業(yè)頓時就會陷入泥潭中。海寧的突圍之路，簡單說來就是要加大對人才的培養(yǎng)，以及加快競合模式的轉(zhuǎn)變。

　　在當今時代，低成本制造的優(yōu)勢會被內(nèi)外壓力所擠占，這一點，海寧企業(yè)體會之深不言而喻。此時企業(yè)必須考慮轉(zhuǎn)型，尋找新的商業(yè)空間。但凡優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的關(guān)鍵都是超越了業(yè)務(wù)模式的束縛，轉(zhuǎn)移到了圍繞滿足客戶需求的資源組織能力上來。IBM剝離利潤微薄的個人電腦制造，轉(zhuǎn)向服務(wù)就是典型例子。事實上，這種能力最關(guān)鍵的組成是人力資本，其根植于對人才智力資源的開發(fā)。

　　海寧的固有模式中，勞動力成本優(yōu)勢、對勞動力技能的要求相對不高等幾方面因素的綜合下，人力資源的素質(zhì)并沒有成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是當企業(yè)進行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新時，人力資源的匱乏無疑成為制約企業(yè)成功的關(guān)鍵，曹鐸馨甚至直接指出企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整歸根結(jié)底就是人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

　　另一方面，不同企業(yè)的定位和成本模型不同，比如夫妻檔的小企業(yè)，管理成本可以忽略不計，而大型企業(yè)的管理成本則很難降低，這樣的成本結(jié)構(gòu)決定了不同的市場環(huán)境和市場定位。企業(yè)可以根據(jù)差異化定位選擇不同市場定位的合作伙伴，雙方形成一種共生關(guān)系。

　　還有， 在價值鏈上的強勢企業(yè)，也可以根據(jù)自己的行業(yè)地位，與上下游形成緊密的利益共同體，加強企業(yè)抗風險能力。

　　畢竟，在國內(nèi)外環(huán)境撲朔迷離的買方市場下，單純依靠企業(yè)自身的力量來抵抗風險是遠遠不夠的。而企業(yè)競爭的本質(zhì)是為了更好地滿足不同層級的客戶需求，在競爭中共和，在共和中競爭，共同推動市場的不斷進步和繁榮，只有深刻理解和把握這一點的企業(yè)才能立于不敗之地。