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魏景芬:一種必然的臨危受命

 2007-6-21

  人物簡介:魏景芬,管理工程碩士,高級會計(jì)師,中共黨員。1983.07-1990.03:山東北鎮(zhèn)棉紡織廠財(cái)務(wù)科成本員;1990.03-1994.08:歷任山東濱州第二棉紡織廠財(cái)務(wù)科副科長、科長、辦公室主任兼審計(jì)科長、副總會計(jì)師、總會計(jì)師兼財(cái)務(wù)部部長;1994.05-1998.05:山東錦繡紡織集團(tuán)公司總會計(jì)師、副總裁;1998.05-2000.12:歷任山東濱州印染紡織集團(tuán)董事、山東錦繡紡織集團(tuán)公司董事長;2001.01-2002.08:華潤輕紡(集團(tuán))有限公司投資管理部副經(jīng)理;2002.08-2006.08:歷任華潤輕紡(集團(tuán))有限公司投資管理部經(jīng)理、運(yùn)營副總監(jiān)、華潤紡織集團(tuán)有限公司助理總經(jīng)理;2006.08-至今:上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司總經(jīng)理、上海惠源達(dá)紡織有限公司董事長、總經(jīng)理 上海華潤世紀(jì)家紡有限公司CEO。

  記者:魏總,您從1983年開始參加工作,一路走來,經(jīng)歷了多次職位升遷和角色轉(zhuǎn)換,相較于之前,這次應(yīng)該感觸更大吧?

  魏景芬:這一次面臨很大的挑戰(zhàn),原來我們并購只是一家一家并購,這次一下子涉及了那么多企業(yè),面臨的壓力和困難都是前所未有的,這需要我們既要有勇氣又要有智慧來處理,這是非常不容易的。但壓力也是動力。華潤人最大的特點(diǎn)就是有激情。一旦討論出一個好方案,大家便會抓緊時(shí)間去實(shí)施,甚至在酒桌上都不會放過討論的機(jī)會,喝醉酒往往能出智慧(笑)。

  記者:您之前一直是在山東嗎?

  魏景芬:是的,我是學(xué)財(cái)務(wù)出身,后來搞工廠管理,一直在紡織戰(zhàn)線工作。1998年是紡織行業(yè)低谷,華潤紡織準(zhǔn)備進(jìn)軍內(nèi)地(華潤紡織原來是全貿(mào)易型的企業(yè),在香港搞代理,當(dāng)時(shí)恰逢國家外貿(mào)體制改革)。當(dāng)時(shí)我所在的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為應(yīng)該往實(shí)業(yè)上去做,尋求改革,和華潤的想法一拍即合,所以這也是華潤企業(yè)進(jìn)軍內(nèi)地收購的第一家紡織企業(yè)。兩年之后,我被調(diào)到香港總部接管國內(nèi)紡織企業(yè)收購,所以華潤大部分的紡織企業(yè)收購都是我參與和收購的。此次被派到華源從內(nèi)部來說也是一個必然,畢竟有一些這方面的經(jīng)驗(yàn)。還有10天來上海就滿一年了。

  記者:那么您是哪一年到香港的?

  魏景芬:2001年。

   記者:在您眼里香港的環(huán)境怎么樣?

  魏景芬:剛?cè)サ臅r(shí)候感覺亂糟糟,因?yàn)樾鷩搪暫艽螅X關(guān)著窗都不行,但越住越感覺有條理,一個禮拜后什么都聽不見了。所以我認(rèn)為在香港經(jīng)商,各方面還是比較規(guī)范的,信息方面也比較暢通。

  重組華源紡織:一步一個腳印 是偶然也是必然

   記者:魏總,有這樣一個比喻:“原來的華源像背負(fù)重?fù)?dān)彎腰前進(jìn)的行人,華潤伸出大手將重?fù)?dān)卸下,但華源的腰彎得過久,并沒有那么容易直起來”。您認(rèn)同這個比喻嗎?

  魏景芬:這個比喻不能說十分貼切,只反映了部分問題。實(shí)際上華源集團(tuán)不僅僅是背負(fù)重?fù)?dān)的行人,最致命的問題在于這個行人自身帶有很多疾病,所以即使重?fù)?dān)卸下,但要想健康生活還需要進(jìn)一步治療。華源集團(tuán)的問題表象是資不抵債,銀行整體逼債后導(dǎo)致嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)被重組,其實(shí)在表象背后有更深層次的問題:比如長期以來只注重資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張,不注重資源整合;財(cái)務(wù)管理混亂,內(nèi)部控制薄弱;企業(yè)誠信體系缺乏;總部只重視資產(chǎn)不重視經(jīng)營等等。要全面解決華源的問題是一個系統(tǒng)的綜合性工程,需要逐步來。華潤重組華源紡織既要解決債務(wù)問題,又要解決企業(yè)的經(jīng)營和管理問題,但由于華源集團(tuán)體系較大,整合起來需要時(shí)間,需要不斷摸索著往前走。華潤集團(tuán)董事長陳新華就曾表示,對華源的重組要一步一個腳印,不能急于求成。

  記者:去年的重組可以認(rèn)為是一種臨危受命嗎?

  魏景芬:之前沒有什么準(zhǔn)備。華潤重組華源,既有偶然性也有必然性。華潤既是央企又有海外的背景,有機(jī)制和人才。原來華潤的口號是:背靠大陸,立足香港,面向世界。五年前陳董事長將其改為:立足香港,面向大陸,走向世界。其實(shí)華潤也在承擔(dān)搞活國企的社會責(zé)任,我們內(nèi)部也是如此強(qiáng)調(diào)。

  記者:華潤重組華源紡織被企業(yè)戰(zhàn)略專家認(rèn)為應(yīng)納入“優(yōu)質(zhì)MBA”教程,可見外界對這一重組的充分認(rèn)可,也是您的付出收獲了現(xiàn)如今的成果。您覺得這一重組事件值得稱道之處體現(xiàn)在哪?具體有什么重要意義?另外目前華潤對華源的重組已經(jīng)到了什么階段?

  魏景芬:盡管遇到財(cái)務(wù)危機(jī)被重組,但華源還是有一些非常好的資源,如部分企業(yè)的品牌資源等。因?yàn)槭艿轿C(jī)影響,這些企業(yè)也出現(xiàn)了經(jīng)營困難。我們是要把這些資源搶救出來,放在一個正常的環(huán)境中繼續(xù)經(jīng)營,創(chuàng)造價(jià)值,這是我們目前取得的最大成績。華潤重組華源集團(tuán)紡織資源,我們重新打造了一個紡織發(fā)展平臺,華潤家紡就依托于這個平臺,以華源集團(tuán)中的家紡品牌和資產(chǎn)與戰(zhàn)略投資者的資金共同組建。 

  這次重組之所以受到各方的關(guān)注,不僅在于搶救出一些優(yōu)質(zhì)資源,引進(jìn)投資者資金,重新開辟了一個發(fā)展的空間,更重要的是重組兼顧了五方的利益,五方比較認(rèn)同:一是得到當(dāng)?shù)卣皣Y委認(rèn)同,組建紡織平臺代表重組取得階段性突破,同時(shí)國資委要求華潤重組華源要搭建“醫(yī)藥與紡織”兩個平臺,而惠源達(dá)公司正是因重組產(chǎn)生的全新紡織業(yè)務(wù)平臺;二是對債權(quán)銀行也有利,3.9億元資金的注入,意味著企業(yè)獲得了發(fā)展的動力,加強(qiáng)了造血功能和償債能力,也為銀企合作提供新的機(jī)會和平臺;三是對股東和股民來說,引進(jìn)華潤公司和戰(zhàn)略投資者的資金有利于改變目前面臨的融資環(huán)境惡化和資金匱乏的困境,有助于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營,保證股東和廣大股民的利益;四是從華潤公司和戰(zhàn)略投資者角度看,投入的資金和華源發(fā)展現(xiàn)有的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)相結(jié)合,具有非常好的投資收益性。而投入的資金在一個脫離華源系的全新公司內(nèi)運(yùn)行;五是對華源發(fā)展的管理層來講,這個方案組建了一個全新的紡織業(yè)務(wù)平臺,為管理者團(tuán)隊(duì)的新環(huán)境下施展才華,宏圖大戰(zhàn)提供了絕佳機(jī)會。這個方案的成功實(shí)施,增加了華潤重組華源的信心。華潤集團(tuán)高層高度評價(jià)了該重組方案并給予了大力支持。這次重組也考驗(yàn)并鍛煉了我們這支隊(duì)伍,證明我們這支隊(duì)伍面對困難不屈不撓,創(chuàng)新思考,富有激情,在逆境中體現(xiàn)自身價(jià)值。

  目前華源的重組已經(jīng)進(jìn)入債務(wù)整合階段。由18家債權(quán)銀行組成的債權(quán)人委員會派工商東亞會計(jì)事務(wù)所對債務(wù)重組方案進(jìn)行相關(guān)的盡職調(diào)查,人員已入駐各上市公司。

  “新”華潤家紡:王者歸來,引領(lǐng)高品質(zhì)生活

  記者:目前家紡行業(yè)尚處于戰(zhàn)國時(shí)代,市場競爭并不充分。若以戰(zhàn)國七雄類比之,您覺得現(xiàn)在華潤家紡可堪比誰?隨著重組的推進(jìn),泱泱秦國之心是否正是人心所向?

  魏景芬:華潤家紡目前剛剛起步,要以戰(zhàn)國七雄之一類比尚為時(shí)過早。但是我們認(rèn)為華潤家紡具有非常明顯的優(yōu)勢。華潤集團(tuán)目前有從紡紗、織布、印染、縫制到零售終端的一條龍產(chǎn)業(yè)鏈,是國內(nèi)其他家紡企業(yè)所不具備的優(yōu)勢資源,將使華潤家紡具有很強(qiáng)的競爭力。我們將充分利用這一資源,結(jié)合產(chǎn)業(yè)上下游,利用多品牌運(yùn)作策略,迅速擴(kuò)大市場影響力,快速拓展市場,爭取五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)國內(nèi)家紡行業(yè)市場占有率領(lǐng)先的目標(biāo)。華潤集團(tuán)還擁有國內(nèi)規(guī)模第一的零售超市渠道,旗下有華潤萬家、華潤蘇果、萬象城、家世界等零售終端,還有華潤物流公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品配送,這些華潤內(nèi)部資源協(xié)同配合,將大大加速華潤家紡公司銷售渠道的建設(shè)。盡管我們是起步較晚,但謀定而后動,定可后發(fā)制人。我們相信隨著各項(xiàng)措施相繼出臺,隨著產(chǎn)品體系和銷售渠道的不斷拓展和完善,華潤家紡成為家紡行業(yè)中佼佼者并不是遙不可及,而是指日可待的。

  記者:2008年借奧運(yùn)會契機(jī),我國家紡也會迎來一個發(fā)展小高峰,尤其是因奧運(yùn)而繁榮的旅游業(yè)、酒店業(yè)帶來的酒店用紡織品的需求會更加旺盛。華潤家紡戰(zhàn)略規(guī)劃是三年打造成實(shí)力型區(qū)域品牌,五年成為全國領(lǐng)先品牌。請問華潤家紡如何把握這一時(shí)機(jī)加速發(fā)展?會借此機(jī)會提前實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)嗎?

  魏景芬:我們已經(jīng)看到了國內(nèi)酒店用紡織品市場空間很大,也正在考慮以“賽拉維”品牌為重點(diǎn)開發(fā)酒店用紡織品,我們會把握任何有助于產(chǎn)品銷售的良機(jī),當(dāng)然也包括2008年奧運(yùn)會和2010年世博會帶來的酒店用紡織品的需求良機(jī)。我們正在進(jìn)行新品的設(shè)計(jì)開發(fā),提升管理隊(duì)伍素質(zhì),做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。華潤家紡實(shí)行多品牌發(fā)展戰(zhàn)略,計(jì)劃三年內(nèi)打造成實(shí)力型區(qū)域品牌,五年成為全國品牌。同時(shí)我們不排除采用資本運(yùn)作手段,并購國內(nèi)外比較成熟的優(yōu)勢品牌,提升產(chǎn)品整體影響力和渠道規(guī)模,加快進(jìn)入市場的步伐。通過這種非常規(guī)的跨越式發(fā)展,有可能提前實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

  記者:據(jù)我們了解,香榭里、賽拉維、雙貓三個主要品牌分總高中低端路線,有趣的是這一點(diǎn)從品牌名稱便可見端倪,“香榭里”、“賽拉維”給人感覺便為高端,而“雙貓”之名更與大眾親近。您認(rèn)為品牌于產(chǎn)品來說意味著什么?重組后,華潤將如何充分打造此三大品牌?

  魏景芬:品牌是集中99%的資源打造的企業(yè)和產(chǎn)品間1%的差異,對于品牌來說,品牌是形象、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、廣告宣傳等諸多因素的綜合表現(xiàn)。品牌是產(chǎn)品間品質(zhì)差異和外在生命力表現(xiàn),知名品牌會有較高附加值,才會具有較長期的生命周期。

   目前華潤家紡旗下有“香榭里”、“賽拉維”、“雙貓”三個品牌!跋汩坷铩倍ㄎ挥诟邫n家紡,主要通過高檔商場專賣店、自營店和連鎖加盟店銷售;“賽拉維”定位于中高檔專業(yè)家紡,主要開發(fā)旅游和酒店用紡織品;“雙貓”定位于大眾化品牌,主要通過大賣場和連鎖超市渠道銷售。“香榭里”、“賽拉維”在北京、上海等省會城市的知名度很高。“雙貓”在江浙一帶也具有一定的品牌知名度和影響力,品牌拓展方面先側(cè)重華東區(qū)域,然后逐步輻射全國。香榭里和賽拉維品牌源自法國,香榭里體現(xiàn)法國設(shè)計(jì)的精華,時(shí)尚的浪漫情懷,美好和諧的家庭生活。未來的發(fā)展將專注于品牌運(yùn)作和渠道建設(shè)。通過建立優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)隊(duì)伍、品牌管理隊(duì)伍和渠道開發(fā)隊(duì)伍,加速品牌內(nèi)涵的延伸和影響力提升。重點(diǎn)要突出香榭里產(chǎn)品的科技含量,貫徹以“科技創(chuàng)造和諧家居,生活從此精彩”的品牌使命,以科技提升品牌附加值。

   記者:如今,我國已成為世界最大的家用紡織品出口國,家用紡織品的出口占全行業(yè)產(chǎn)值的20%左右,年出口平均增長速度在30%以上。在這20%的市場份額中,華潤家紡的目標(biāo)是什么?30%的年均增長率中,華潤又想做出怎樣的貢獻(xiàn)?

  魏景芬:華潤集團(tuán)在出口貿(mào)易方面具有非常好的資源優(yōu)勢,不僅擁有一支百余人的外貿(mào)團(tuán)隊(duì),還在泰國、墨西哥、美國、加拿大等地組建公司,為國際貿(mào)易開通了便利通道,這幾年華源集團(tuán)紡織品的出口額始終處于國內(nèi)前列。華潤集團(tuán)已經(jīng)充分利用這一優(yōu)勢,在新的紡織平臺中整合成立了實(shí)力強(qiáng)大的進(jìn)出口公司,集中了優(yōu)秀外貿(mào)人才和渠道等各種資源,形成了遍布世界的外貿(mào)網(wǎng)絡(luò)。華潤家紡將充分利用這一平臺,在嚴(yán)控貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)的前提下積極開拓國內(nèi)外品牌市場,增加產(chǎn)品出口,迅速成為出口量領(lǐng)先的家紡公司,同時(shí)以外銷帶動內(nèi)銷,加快占領(lǐng)國內(nèi)市場的進(jìn)程。在如此有利的條件下,我們有信心爭取實(shí)現(xiàn)華潤家紡產(chǎn)品較高的出口增長率,預(yù)計(jì)出口增長速度會高于行業(yè)30%的年平均增長率。 

  記者:華潤家紡的正式揭牌意味著業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)的“王者歸來”,對周四的活動,您有怎樣的期待?

   魏景芬:我非常期待6月21日的活動能取得圓滿成功。讓我感到激動人心的是我們已經(jīng)將華源重組中的一部分紡織業(yè)務(wù)成功整合在一起,組成了一艘正待揚(yáng)帆啟航的巨輪,從此以后,我們可以擺脫華源財(cái)務(wù)危機(jī)的直接影響,專心研究華潤家紡如何盡快發(fā)展的問題了。這是一個嶄新的開始。我們希望與國內(nèi)家紡行業(yè)的同仁們一起,共同致力于為營造溫馨、美好和諧的家居生活,提升行業(yè)整體價(jià)值。我們希望華潤家紡能夠真正成為行業(yè)的“王者”,在中國乃至國際家紡業(yè)史冊上寫下濃墨重彩的一筆。

   香榭里:科技創(chuàng)造和諧家居

  記者:搜房家居網(wǎng):香榭里的市場定位一如既往為高端?

  魏景芬:從品牌特點(diǎn)上來講,香榭里的品牌來源于法國,但是我們更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的科技含量,科技創(chuàng)造和諧家居。香榭里的品牌市場定位為高檔品牌。

  記者:有時(shí)候消費(fèi)者選購一些產(chǎn)品未必就是真正認(rèn)同產(chǎn)品,而只是覺得這種產(chǎn)品是身份的象征,買了這種產(chǎn)品,我就有了相應(yīng)的身份。

  魏景芬:有這種可能性。但家紡產(chǎn)品和服裝又不一樣,服裝是穿給別人看的,家紡產(chǎn)品更多是體現(xiàn)私密性,也可以體現(xiàn)個人身份,但更加突出的個人的生活品味。

  記者:香榭里現(xiàn)在還是一個區(qū)域性的品牌嗎?

  魏景芬:以前重點(diǎn)在大城市如上海、北京、省會城市,我們現(xiàn)在要打造全國品牌,在現(xiàn)有的省會和大城市的基礎(chǔ)上進(jìn)入一些二線市場,成為真正的全國性品牌。

  記者:有沒有考慮到消費(fèi)者不同地域上的需求?

  魏景芬:你說的很正確。中國地域廣闊,氣候多樣,決定了產(chǎn)品的多樣性,所以中國不同地區(qū)產(chǎn)品風(fēng)格也各有不同。所以產(chǎn)品設(shè)計(jì)上,我們也會考慮滿足消費(fèi)者不同文化和不同地域上的需求。

  記者:香榭里的生產(chǎn)產(chǎn)地是在上海?

  魏景芬:目前是在江蘇的姜堰和常熟。下一步我們會在常熟擴(kuò)大生產(chǎn)基地。

  記者:那么會不會在全國其它地方建立生產(chǎn)基地?

  魏景芬:華潤目前在西北、華北、江浙、西南地區(qū)就有數(shù)個符合家紡需求的生產(chǎn)廠家,下一步要按照協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略,整合資源,為我們的發(fā)展服務(wù)。

  博而有專:利用好資源 創(chuàng)造差異化

  記者:華潤要做就做行業(yè)老大,或者退一步說是行業(yè)領(lǐng)先者?

  魏景芬:家紡涉及的門類繁多,不可能全部囊括,我們現(xiàn)在應(yīng)該抓主要的東西。比如多元化品牌戰(zhàn)略下我們重點(diǎn)品牌是香榭里,在強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的情況下把差異化做出來。差異化就是企業(yè)的差異,產(chǎn)品的差異,做出特色來。我們現(xiàn)在這么快地介入是因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在有資源,我們想把資源利用起來來創(chuàng)造我們的差異化,來創(chuàng)造我們的品牌。

  記者:有人說一個好的企業(yè)家應(yīng)該是非常務(wù)實(shí),懂得規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的,您如何看待?

  魏景芬:這個非常關(guān)鍵,一定要考慮到各種風(fēng)險(xiǎn),制定戰(zhàn)略的時(shí)候我們也在考慮家紡最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么。我們現(xiàn)在認(rèn)為是渠道的管理。你自營和加盟的比例控制在多少合適,以及你的產(chǎn)品設(shè)計(jì)跟市場怎么能更好地結(jié)合。華潤一直強(qiáng)調(diào)找差距,不停地找差距。工作一段時(shí)間即比較一下差距是什么,有了差距要不斷修訂。一步一回頭,小步快跑。市場有很多不確定性,在我們大的戰(zhàn)略制定下需要快跑,但步子不能邁得太大。如果太大一旦有了問題再掉頭就比較難。這也是對整個大框架風(fēng)險(xiǎn)的考慮。


 

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