都市麗人創(chuàng)始人鄭耀南的內(nèi)衣王國

37歲的福建人鄭耀南一年中有一大半時間是對全國4000多家門店進行“巡店”，有時候，他甚至會帶上幾個員工一起扮演成“顧客”。如果發(fā)現(xiàn)某一個大區(qū)銷售出現(xiàn)問題，他會第一時間前往門店探個究竟，在他看來，中、高層在轉(zhuǎn)述的過程中可能會產(chǎn)生誤差，而底層門店的情況最能反映出管理中的問題。
　　
　　1998年，鄭耀南創(chuàng)辦都市麗人，目前是國內(nèi)最大的內(nèi)衣連鎖企業(yè)之一。在全國擁有4000多家門店，并以每年新開800家店的速度擴張，這是鄭耀南心中的“萬店計劃”。然而，管理一個龐大的內(nèi)衣王國，試圖讓每家店都開得成功，這其實在建構(gòu)一個充滿瑣碎細節(jié)和需要不斷規(guī)避風險的、復(fù)雜而浩大的系統(tǒng)。為此，鄭耀南給管理層制定了一條規(guī)定：高管們不能長期坐在辦公室制定戰(zhàn)略，一半的工作時間必須在門店�！霸谝痪�的時間少了，決策一定是荒謬的�！睂τ谶@個規(guī)定，他這樣說。
　　
　　逆向擴張
　　
　　創(chuàng)辦都市麗人之前，福建古田小伙鄭耀南在深圳從事化妝品經(jīng)銷生意，盡管做得挺紅火，但在擁有了8家化妝品店之后，鄭耀南還是看到了市場的天花板。于是，他開始尋找新的機會，一個賣文胸的小店生意火爆，這吸引了他的注意。隨后，鄭耀南立刻著手考察內(nèi)衣市場。經(jīng)過調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)了一個市場空白點，當時女性內(nèi)衣專賣店兩極分化：要么是大商場的高端品牌，要么是小超市的中低端品牌，根本沒有適合大眾的專賣店，另外他還發(fā)現(xiàn)，女性顧客要將不同品類的貼身衣物買完，要逛很多店。于是，一個想法在他腦海中誕生，即改變傳統(tǒng)的內(nèi)衣銷售模式，不只是銷售內(nèi)衣，而是將與貼身衣物有關(guān)的各種品類統(tǒng)統(tǒng)集成在一個門店中，這就是后來內(nèi)衣行業(yè)有名的“集成營銷”的模式。
　　
　　最初，鄭耀南“集成營銷”模式大受歡迎，于是，他開始進一步增加品類，從家居服、保暖衣一直擴展到塑身衣等等。隨后，他徹底放棄代理，從研發(fā)到生產(chǎn)、銷售整個產(chǎn)業(yè)鏈，全都自己做。
　　
　　鄭耀南認為，當對手收縮戰(zhàn)線時是自己擴張的最佳時機。都市麗人的第一次大規(guī)模擴張是在2003年全國非典期間。那一年，市場進入成本低，鄭耀南加緊了攻城略地的步伐，門店數(shù)量從十幾家擴張到近50家。隨后，公司進入了快速成長期。2009年，公司將總部遷往東莞，并開始向全國擴張。那一年，正值全球金融危機，鄭耀南考察了全國市場，“我發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場并沒有受到大影響。但是收購成本降低了，于是我只用一半的價錢買了廠房，而且收購了幾家生產(chǎn)企業(yè)�！编嵰�南說，“金融危機這年是我投資最大的一年”。
　　
　　與此同時，為了進一步向產(chǎn)業(yè)鏈條的上游研發(fā)及下游銷售環(huán)節(jié)延伸，鄭耀南下決心逐步剝離制造環(huán)節(jié)，采用輕資產(chǎn)的模式。進駐東莞后，公司通過逐步向合作伙伴出售浙江、汕頭等地工廠，將資源轉(zhuǎn)向投入到東莞總部進行產(chǎn)品設(shè)計、布料開發(fā)等精細化研發(fā)。目前，公司已將此前的自產(chǎn)自銷模式改為外加工模式，現(xiàn)在僅在東莞總部保留3%的產(chǎn)能，專門用于制版打樣及制造工藝改進試驗。
　　
　　不過，這只是都市麗人整體戰(zhàn)略的一部分，鄭耀南的終極戰(zhàn)略是逐步減少對原制造業(yè)務(wù)的依賴，變身為品牌制造運營商和服裝零售領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。
　　
　　目前，該公司保持著每年1000多款新品的研發(fā)速度。鄭耀南認為：“中國企業(yè)有著雄厚的制造能力，但在品牌溢價能力上，存在很大的不足，這也就是為什么我們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品無法進入國際一線品牌的根本原因。”
　　
　　他認為，無論多優(yōu)秀的設(shè)計師一定有他的設(shè)計風格和設(shè)計瓶頸。因此，他主張開放的設(shè)計模式：首先，進行自主創(chuàng)意、研發(fā)；其次，與全球最頂尖的內(nèi)衣設(shè)計師工作室合作，在他們創(chuàng)意的基礎(chǔ)上進行二次研發(fā)；第三，擁有自己的設(shè)計師聯(lián)盟，比如和東京、首爾等地的主流設(shè)計師進行互動。
　　
　　開店的學(xué)問
　　
　　在設(shè)計之外，這個擁有4000多個連鎖門店的內(nèi)衣王國如何提高開店的成功率是關(guān)鍵問題。鄭耀南總結(jié)了四個要素：第一是選址；第二是貨品管理；第三是店長和員工管理；第四是有效的開店指導(dǎo)。這一系列被稱為開店的“無憂式保姆計劃”。
　　
　　對于選址，鄭耀南的原則是將店開到商業(yè)街、社區(qū)、大學(xué)城，他看重的是便利性和覆蓋率。他幾乎從來不打廣告，因為每個門店本身就是一種廣告。每三個月，都市麗人會進行一次店長培訓(xùn)，他們?yōu)榈觊L開設(shè)了十項修煉課程，確保每家店最遲兩年內(nèi)收回成本。
　　
　　在公司內(nèi)部，鄭耀南還專門設(shè)立了研究顧客的團隊，研究的內(nèi)容包括消費者習慣、消費偏好，以及消費次數(shù)、售賣技巧。除此之外的研究重點還包括國內(nèi)不同地區(qū)的市場特點、競爭對手的做法，并派專人駐點研究當?shù)氐漠a(chǎn)品。在成都、重慶、湖南、廣州、上海這樣的大城市，鄭耀南請了專門的調(diào)研公司研究市場�！斑@個部門的建立緣于一次失敗的經(jīng)歷�！彼�回憶說，當年都市麗人進軍湖南的時候，曾一度將廣東的開店做法復(fù)制到當?shù)�，結(jié)果慘遭失敗，主要原因是不同地域的顧客在穿戴、購買習慣上存在差異。
　　
　　經(jīng)過這次彎路，鄭耀南立下一個規(guī)矩，進軍任何市場之前都要去當?shù)剡M行長時間的一線調(diào)研。不過，隨著門店的不斷擴張，巡店、同底層員工溝通等做法遭遇到挑戰(zhàn)。于是，為了避免脫離一線的危險，2010年，公司專門斥資打造IT系統(tǒng)，實現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)巡店”，這意味著在公司就能通過互聯(lián)網(wǎng)實時了解所有門店的情況，實現(xiàn)和門店的互動，隨時了解銷售、庫存以及服務(wù)的細節(jié)。
　　
　　與此同時，都市麗人正在進行精細化變革，鄭耀南試圖將一切流程標準化。比如一個專賣店應(yīng)該配多少員工才最高效，這個不是拍拍腦袋就能定的事情，要根據(jù)邊際效益不斷試驗，比如一個50平方米的專賣店，用4個員工，做到了10萬元的業(yè)績，那么如果再增加一個員工，能創(chuàng)造多少業(yè)績，邊際效益能達到多少，這些都要進行方程化的測試與計算，找到這個峰值。
　　
　　保持危機感
　　
　　盡管處于高速成長期，鄭耀南坦承，自己依然有著很深的危機感。在他看來，企業(yè)跑得越快，越有可能出現(xiàn)問題。
　　
　　鄭耀南如今依然保持著每年上課時間至少40天、每個月必須閱讀一本書以及每天晚上堅持記筆記的習慣。公司一位中層員工說，鄭有個習慣，隨身總是帶著一個本子，和人談話的時候，總會不時地掏出來記下有用的點子。對于管理團隊，他堅持“分享”的原則�！拔夜膭畈煌�的聲音，要求大家盡可能多的提建議，充分溝通，但最后決定拍板的時候，執(zhí)行要快，不拖泥帶水�！编嵰�南說，這是他的管理風格。
　　
　　在都市麗人東莞工業(yè)園進行規(guī)劃建設(shè)的時候，他曾特意規(guī)劃出了一塊地方用于員工娛樂，他說，自己當年的打工生活讓他記憶猶新。不過盡管如此，鄭耀南要面對的另一個挑戰(zhàn)是，一般情況下，零售連鎖企業(yè)的人員流失率都很大，尤其是專賣店，基層流失率大約為60%，在都市麗人，這個數(shù)字被控制在20%以內(nèi)。鄭耀南認為，作為一名基層員工，一般每三個月都會在情緒上產(chǎn)生變化，一旦管理者無視自己的情緒的變化，那么整個團隊就會出現(xiàn)波動。
　　
　　因此，公司內(nèi)部推行一種叫做“可樂會議”的方式為員工情緒疏導(dǎo)。比如，店長請導(dǎo)購到麥當勞坐下來聊天，喝可樂，聊銷售、聊人生、聊愛好，傾聽心事。鄭耀南描述了這樣的一個場景：“有時候，店長會問員工的未來打算，比如5年后還打算在這里賣貨嗎？幾乎所有人都說不想，大家想自己開店。店長會鼓勵員工有這樣的想法，因為有理想的人才能有動力。既然如此，那么我們的門店中的十項管理：品牌、促銷、危機、貨品、員工、陳列、氣氛等等，這十項管理，你學(xué)會了嗎？”
　　
　　鄭耀南認為，尊重員工的想法是一切企業(yè)文化的基礎(chǔ)。他經(jīng)常會問高管的一個問題是，為什么員工就沒能把客戶當成上帝呢？首先要反省一下，自己是否尊重員工了。對此，他的看法是，如果你沒有尊重員工，沒有給員工滿意的待遇、福利，那怎么能指望員工對顧客好呢？因此，他經(jīng)常對自己的管理團隊說：不要總是要求員工對客戶有多好，應(yīng)該首先問問自己對員工有多好。