薛偉成：戰(zhàn)略領(lǐng)跑，打造百億級(jí)家紡新版圖

　　羅萊20年持續(xù)領(lǐng)跑，不僅在于每一次行業(yè)變革到來之前對(duì)機(jī)會(huì)的捕捉和變現(xiàn)能力，更在于領(lǐng)先于同行的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和市場(chǎng)引領(lǐng)能力，在公司成立20周年的重要拐點(diǎn)，薛偉成又一次以戰(zhàn)略家的遠(yuǎn)見推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)，重構(gòu)行業(yè)老大的新版圖。

領(lǐng)跑者的戰(zhàn)略新版圖

　　最近公布的羅萊2011業(yè)績(jī)快報(bào)顯示：2011年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入23.82億元，較上年增長(zhǎng)30.99%；利潤(rùn)總額4.44億元，同比增長(zhǎng)56.98%；每股收益為2.66元，同比增長(zhǎng)55%。羅萊的這一業(yè)績(jī)將同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，甚至超出第二、三位同行的總和還多。在2011A股震蕩、房市唱衰以及消費(fèi)低迷的背景下，這一業(yè)績(jī)也顯得尤為搶眼。而在在大盤持續(xù)震蕩的去年，羅萊家紡（002293）領(lǐng)銜的家紡版塊更以逆勢(shì)飛揚(yáng)的突出表現(xiàn)和唯一百億市值家紡品牌成為近年中小板十大追捧熱點(diǎn)之一。

　　這一漂亮的成績(jī)單背后，是羅萊多年來著力打造的行業(yè)領(lǐng)先的系統(tǒng)化競(jìng)爭(zhēng)力和多品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。一方面通過“多品牌+多渠道”加快對(duì)國(guó)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張，構(gòu)建立體化市場(chǎng)格局。另一方面，系統(tǒng)化整合研發(fā)、產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈、終端服務(wù)等方面能力，通過市場(chǎng)的良性引導(dǎo)和需求滿足，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)生性增長(zhǎng)和持續(xù)盈利。截止2011年12月，公司旗下品牌網(wǎng)點(diǎn)數(shù)已達(dá)2628家，其中羅萊單品牌年?duì)I收已超18億，行業(yè)老大的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)大。

　　在羅萊董事長(zhǎng)薛偉成看來，之前的業(yè)績(jī)主要得益行業(yè)高成長(zhǎng)帶來的機(jī)會(huì)捕捉和變現(xiàn)能力。“不是我們做的有多優(yōu)秀，而是在機(jī)會(huì)面前我們總比同行領(lǐng)先半步”。

　　盡管如此，分析羅萊高速成長(zhǎng)的軌跡：從品牌擴(kuò)張初期率先建成業(yè)內(nèi)最強(qiáng)的加盟連鎖渠道，到最先引入多品牌戰(zhàn)略、深耕區(qū)域市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)二次擴(kuò)張，再到近年行業(yè)首家A股上市、家居化戰(zhàn)略導(dǎo)入，無不顯示出其超越同行的戰(zhàn)略引領(lǐng)和潮流創(chuàng)新能力。而這并未讓羅萊就此止步。如果將2011年作為羅萊前20年發(fā)展的階段節(jié)點(diǎn)，薛偉成認(rèn)為當(dāng)前只是完成羅萊通向“受人尊敬的全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)”宏偉戰(zhàn)略的起步。而已經(jīng)展開的2012年則被薛賦予了更深的含義：不僅是這一年將迎來公司20周年，更在于以此為全新的起點(diǎn)，他將在未來的五年帶領(lǐng)企業(yè)開始自92年以來的二次創(chuàng)業(yè)，推動(dòng)羅萊全面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略提速和品牌升級(jí)，并整合多年形成的強(qiáng)大渠道及品牌優(yōu)勢(shì)在各層級(jí)市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)發(fā)力，打造行業(yè)第一的絕對(duì)領(lǐng)先地位，并將企業(yè)帶入百億級(jí)家紡巨頭的軌道。

　　薛偉成從不諱言未來獨(dú)步國(guó)內(nèi)家紡市場(chǎng)的雄心，在業(yè)內(nèi)以 “機(jī)會(huì)獵手”著稱的他不僅對(duì)商業(yè)有著異常敏銳的嗅覺，更以戰(zhàn)略家思維將一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)榱_萊20年成功的商業(yè)路徑。而百億計(jì)劃的推出，更顯示出其非凡的機(jī)會(huì)洞察和戰(zhàn)略引領(lǐng)能力。

　　面對(duì)當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、內(nèi)需市場(chǎng)低迷、原材料上漲等不利因素，羅萊非但沒有放慢步伐，卻提出了未來5年同行難以企及、在羅萊前二十年發(fā)展過程中也前所未有的新目標(biāo)：實(shí)施百億計(jì)劃，從2011年至2016年，羅萊及旗下各品牌實(shí)現(xiàn)銷售100億元。其中主品牌羅萊和其他各品牌將分別實(shí)現(xiàn)48億元和52億元。這一目標(biāo)的制定和提出本身就是一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)舉，羅萊又一次走在行業(yè)之先。

　　“羅萊要成為當(dāng)之無愧的領(lǐng)跑者，就必須為自己設(shè)定更偉大的目標(biāo)”薛偉成如是說。

多品牌發(fā)力 打造家紡的“寶潔”

　　眾所周知，家紡經(jīng)過近20年發(fā)展，正在逐漸進(jìn)入一個(gè)相對(duì)緩慢的發(fā)展期。行業(yè)內(nèi)雷同的經(jīng)營(yíng)模式、趨于同質(zhì)化的產(chǎn)品和渠道以及家紡的地域性消費(fèi)特點(diǎn)等，導(dǎo)致家紡品牌“大而不強(qiáng)”的尷尬。在這個(gè)極度分散的市場(chǎng)，即便是連續(xù)6年穩(wěn)居市場(chǎng)占有率第一的羅萊，市場(chǎng)份額也不足10%。相比較歐美一些國(guó)家，一個(gè)品牌的市場(chǎng)規(guī)模就可以達(dá)到數(shù)十甚至上百億。

　　這種尷尬在別人眼里，這也許是一種難以突破的困局，而在薛偉成眼中，則是推動(dòng)羅萊又一次實(shí)現(xiàn)自我超越的絕好機(jī)會(huì)。

　　在行業(yè)內(nèi)找不到參照，薛偉成就將目光投向行業(yè)外，他前瞻性的預(yù)見到家紡品牌化運(yùn)作的到來，并將國(guó)際日化巨頭寶潔的品牌打造模式作為羅萊未來學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

　　要在一個(gè)行業(yè)做到30%以上的份額，才算領(lǐng)先。但這并非不能做到。寶潔就是通過旗下各細(xì)分市場(chǎng)品牌如海飛絲、飄柔、潘婷等占據(jù)了洗化品類六成以上份額。這給了薛偉成極大的啟發(fā)。

　　而一種全新的計(jì)劃也在他心中醞釀，要幫助企業(yè)整體再上一個(gè)臺(tái)階，就需要整合公司目前資源，通過多品牌協(xié)同發(fā)展，跨越單一品牌增長(zhǎng)的瓶頸。實(shí)現(xiàn)百億，正是羅萊真正步入國(guó)際級(jí)大品牌的必經(jīng)之路。

　　在薛偉成看來，家紡單一品牌在銷售額過10億之后，要繼續(xù)保持40%以上的高增長(zhǎng)，就不是那么容易，而中小品牌由于基數(shù)小，相對(duì)成長(zhǎng)空間更大。以定位于三四級(jí)市場(chǎng)的優(yōu)家品牌為例，中國(guó)有2856個(gè)縣、40906個(gè)鄉(xiāng)，如果有50%的城市開設(shè)優(yōu)家，平均每家年銷50萬，單一個(gè)品牌就可達(dá)百億。

　　羅萊自2004年開始就在行業(yè)第一個(gè)引入多品牌戰(zhàn)略，目前為止包括代理、授權(quán)及自主創(chuàng)建的品牌多達(dá)15個(gè)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)要相對(duì)容易許多。而公司多品牌近年的快速發(fā)展也印證了這一點(diǎn)。

　　2011年1-6月，公司其他品牌收入占比提升3個(gè)百分點(diǎn)，毛利率占比提升4.6個(gè)百分點(diǎn)。雪瑞丹、尚瑪可、迪士尼銷售收入比上年同期均增長(zhǎng)了49%。毛利率提升最為顯著的是雪瑞丹、尚瑪可，分別提升5個(gè)百分點(diǎn)和8個(gè)百分點(diǎn)，其他品牌銷售收入同比增長(zhǎng)388%，毛利率提升也近8個(gè)百分點(diǎn)。多品牌齊發(fā)力的策略在羅萊公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的潛力開始顯現(xiàn)。

　　而按照公司目前的業(yè)績(jī)和年增長(zhǎng)率推測(cè)，到2016年，羅萊及旗下各品牌營(yíng)收可以順利超百億。

　　當(dāng)然，這并不意味著羅萊就可以不需付出任何努力就能輕松實(shí)現(xiàn)百億的目標(biāo)。對(duì)于百億，薛偉成更多的把它看做是羅萊在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略升級(jí)道路上的必經(jīng)之路，而不是單純的數(shù)字結(jié)果。

　　在他看來，要實(shí)現(xiàn)百億計(jì)劃，這就必須充分利用羅萊“多品牌”矩陣的優(yōu)勢(shì)，通過各品牌不同的市場(chǎng)人群、渠道定位，去鎖定不同層次的消費(fèi)者。通過市場(chǎng)的細(xì)分來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模和利潤(rùn)增長(zhǎng)。

　　在羅萊多品牌戰(zhàn)略推進(jìn)的初期，公司的資源主要是向羅萊品牌集中傾斜，主品牌收入占比一直在80%。其他品牌都是按照羅萊品牌模式進(jìn)行小規(guī)模的建制，各事業(yè)部獨(dú)立開拓市場(chǎng)，未與主品牌形成強(qiáng)有力的協(xié)同效應(yīng)。

　　公司接下來要做的，就是要整合集團(tuán)旗下的品牌、渠道資源，做到既保持各品牌之間的獨(dú)立性，又做到整體協(xié)同，從而更好發(fā)揮“系統(tǒng)化品牌戰(zhàn)略”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。重點(diǎn)加大對(duì)旗下其他品牌的拓展力度，包括充分利用羅萊品牌多年形成的強(qiáng)大渠道資源及上市公司資金實(shí)力。通過主品牌帶動(dòng)新品牌開店、發(fā)展多品牌家居店、以及強(qiáng)化集團(tuán)招商行為等方式推動(dòng)其他品牌快速擴(kuò)張。

　　薛偉成的目標(biāo)，就是在不遠(yuǎn)的將來把羅萊打造成為中國(guó)家紡業(yè)的“寶潔”。而這也將讓更多的國(guó)內(nèi)消費(fèi)者、合作伙伴可以分享到羅萊品牌經(jīng)營(yíng)的成果。