蔣武吉“被電”
首先確定一個(gè)人到哪里做總經(jīng)理,我們只需要定好他的方向是什么、不能做的事情是什么。至于你先開多少碼,后開多少碼,這個(gè)絕對(duì)放心讓總經(jīng)理去做。這個(gè)方式從總經(jīng)理傳遞到總監(jiān)、從總監(jiān)傳遞到部門經(jīng)理,層層傳遞。也就是因?yàn)檫@樣,他們都比較high,因?yàn)檫@是他們自己成就的東西
一次打假時(shí)意外的“觸電”,改變了博洋家紡的命運(yùn),將其重新拉回到增長(zhǎng)的軌道上來。為了不再重蹈小富即安的困境,有著多年行商經(jīng)驗(yàn)積淀的公司董事長(zhǎng)蔣武吉下了重注:從組織到戰(zhàn)略、人力資源,全力發(fā)展電子商務(wù),“錢不花出去就不會(huì)有未來”.
主力資金流入個(gè)股(11/24)某些股割肉出逃肯定后悔突發(fā)暴漲很可能不期而至股民福音:套牢股票有救了!打假“被電”
作為中國(guó)家紡最早發(fā)跡的品牌之一,博洋家紡一度被網(wǎng)絡(luò)上層出不窮的李鬼們困擾。不得已,公司選擇依法維權(quán)。“那時(shí)候做了一個(gè)現(xiàn)在想來比較不聰明的做法,就是在網(wǎng)上打假,當(dāng)時(shí)的心態(tài)是先打假再自己玩網(wǎng)上銷售。”不過很快蔣武吉坦言發(fā)現(xiàn)有些不對(duì)勁——花了很大成本、把假貨買回來,請(qǐng)律師打官司,卻連造假者的倉庫都找不到。一次不經(jīng)意的貴人邂逅改變了蔣武吉。貴人建言“不如你自己先在網(wǎng)上賣產(chǎn)品,讓顧客看到你的真貨在哪里,這樣讓顧客可以有選擇”。于是,博洋家紡兩年前開通淘寶店,正式進(jìn)軍電子商務(wù)。
這一次的“被電”讓蔣武吉嘗到意外的甜頭,“做之前知道電子商務(wù)市場(chǎng)很大,但完全不知道有多大”。傳統(tǒng)的家紡業(yè)銷售渠道是百貨商場(chǎng)、專賣店,一般只能展示5、6張床,要看更多需要占用更大的店面或者投入大量的服務(wù)時(shí)間。而網(wǎng)上則可放置海量信息,例如面料、設(shè)計(jì)理念、技術(shù)元素、價(jià)格等,效率得到很大提升。2010年,博洋家紡的電子商務(wù)銷售超1億元,約占總營(yíng)收的17%。這給了蔣武吉信心,他將今年電子商務(wù)銷售額定在3.5億,準(zhǔn)備占到總營(yíng)收的三成,并且最晚在后年會(huì)超越線下銷量。
顯然,此時(shí)的蔣武吉已將電商渠道提升到“復(fù)興”戰(zhàn)略層面考慮,這對(duì)曾處于家紡業(yè)第一梯隊(duì)、其后衰落的博洋來說意義殊同。公司一位高管坦言,“早期曾一度居行業(yè)榜首的成功,讓我們有點(diǎn)失去方向;別的品牌都在進(jìn)步,而我們卻停滯不前,很快就被別人超越了。”
“凡是電子商務(wù)相關(guān)的,重視再重視都不過;凡是電子商務(wù)相關(guān)的,投入投再多都不過。”博洋家紡母公司博洋集團(tuán)董事長(zhǎng)戎巨川如是說。
分久再合
傳統(tǒng)企業(yè)同時(shí)做傳統(tǒng)銷售和電子商務(wù)往往會(huì)遇到瓶頸——面臨“左右手互博”問題,特別是兩種渠道的價(jià)格差異。蔣武吉坦言,“每個(gè)發(fā)展電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)都面臨這樣的問題,肯定是有糾結(jié)的。線上線下的關(guān)系就像一個(gè)硬幣的兩面,你看到1的一面時(shí)是硬幣,還是花的時(shí)候?不管線上還是線下,都是做博洋這個(gè)品牌,這是基本點(diǎn)——首先是一個(gè)整體。但既然要分,就要有分的樣子。”
怎么分出個(gè)樣子?博洋家紡的策略是一體兩翼,線上、線下均有單獨(dú)的產(chǎn)品,雙方有交集。在現(xiàn)有的博洋、艾唯、棉朵、喜布諾、樂+以及博洋寶貝兩個(gè)品牌中,主體的博洋、艾唯線上線下都做;樂+、棉朵是純粹線上品牌,成為一翼,余下品牌成為另一翼。品牌管理方面,線上部分會(huì)增加適合較低客單價(jià)的產(chǎn)品,線下則側(cè)重個(gè)性化的、高附加值的產(chǎn)品。至于最敏感的價(jià)格,“同樣產(chǎn)品當(dāng)然是同樣的價(jià)格,不然怎么玩?不過可以這樣操作,線上線下都有會(huì)員卡,不同程度的折扣!笔Y武吉稱。
好的管理策略必須要有相應(yīng)的組織架構(gòu)保障。2011年1月起,蔣武吉將所有品牌線上、線下運(yùn)營(yíng)都單獨(dú)成立公司,完全獨(dú)立運(yùn)作。他把傳統(tǒng)企業(yè)同時(shí)做線上線下業(yè)務(wù)的發(fā)展分為三個(gè)過程:獨(dú)立——協(xié)調(diào)——融合。獨(dú)立操作時(shí),線上線下肯定會(huì)有摩擦,“明確哪些事情能做,這保證獨(dú)立性;哪些事情不能做,也就是需協(xié)調(diào)的問題。比如說促銷,如果線上線下要都做活動(dòng),就必須協(xié)調(diào),否則就是自己跟自己過不去”。在融合階段,蔣武吉舉例說,線下很多生意的客單價(jià)在2000元以上,每年都隨著消費(fèi)者收入和需要的提升而上漲,而線上客單價(jià)相對(duì)低。經(jīng)過公司努力,雖然線上線下客單價(jià)還有較大差距,但現(xiàn)階段沖突并不嚴(yán)重。到兩者比較接近時(shí),線上線下價(jià)格就可以完全統(tǒng)一了。
“融合首先是價(jià)格一樣,然后通過研發(fā)把貨品做好,最后追求核心的利潤(rùn)點(diǎn)。品牌如果對(duì)價(jià)格依賴太多就不會(huì)有未來。”他說。
讓人才high起來
當(dāng)被問及公司做電子商務(wù)最大的挑戰(zhàn)何在,蔣武吉直言談不上挑戰(zhàn),因?yàn)樘魬?zhàn)好像意味很痛苦,做電子商務(wù)就要快樂。“我們創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工high起來,非常high,high以后他們的能量會(huì)徹底變化,能感染更多的人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)繼續(xù)開放、寬容。這時(shí)候你會(huì)發(fā)覺他們敢于提出原來看來很高的目標(biāo)并且去達(dá)成!彼硎,自己做電子商務(wù)最high的是經(jīng)?吹骄蕜(chuàng)意的實(shí)現(xiàn),而每年3-4倍的、傳統(tǒng)企業(yè)無法想象的高增速倒是其次。
馬云在阿里巴巴的代號(hào)是風(fēng)清揚(yáng),已過不惑之年的蔣武吉在博洋家紡的代號(hào)是“老蔣”。對(duì)待人才,“老蔣”的做法很特別!笆紫却_定一個(gè)人到哪里做總經(jīng)理,我們只需要定好他的方向是什么、不能做的事情是什么。我們制定一個(gè)方向,例如去杭州,不能做的事情是不能碰高速上的欄桿,花多長(zhǎng)時(shí)間是事先溝通清楚的。至于你先開多少碼,后開多少碼,這個(gè)絕對(duì)放心讓總經(jīng)理去做。這個(gè)方式從總經(jīng)理傳遞到總監(jiān)、從總監(jiān)傳遞到部門經(jīng)理,層層傳遞。也就是因?yàn)檫@樣,他們都比較high,因?yàn)檫@是他們自己成就的東西!
齊家家居網(wǎng)CEO鄧華金曾直言想派人去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人才,電子商務(wù)人才太稀缺。蔣武吉認(rèn)為電子商務(wù)人才缺乏的問題很嚴(yán)重!叭瞬艈栴}逃避不了的,只能在痛苦中前進(jìn)了。我的看法是挖人解決不了根本問題,只能解決眼前的問題,一味挖人企業(yè)氛圍不會(huì)好!彼f。
由于家紡電子商務(wù)高速發(fā)展,蔣武吉讓手下做計(jì)劃時(shí)不定年度目標(biāo),“年度目標(biāo)可以放衛(wèi)星”,只定季度目標(biāo),隨著季度目標(biāo)發(fā)生變化隨時(shí)調(diào)整年度目標(biāo)。為跟上這種步伐并在業(yè)界占得領(lǐng)先,博洋家紡最近發(fā)力研發(fā)。“錢不花出去就不會(huì)有未來!笔Y武吉感慨,“過去幾年的傳奇就是蘋果,本來個(gè)性的東西一下子變成了全世界共性的東西,這就是研發(fā)的巨大力量。”
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