獨(dú)家高端領(lǐng)袖對話
我不懂就不做
不玩地產(chǎn)和期貨
《英才》：媒體報道魏橋發(fā)電的事，對魏橋紡織和中國宏橋的股價有影響嗎？
張士平：當(dāng)時有點(diǎn)兒影響，后來就沒事了。其實(shí)股價無所謂，我現(xiàn)在也不關(guān)心。
《英才》：有沒有賣出股票套現(xiàn)？
張士平：沒有，一次都沒有。
《英才》：在投資方面，有沒有想過進(jìn)入地產(chǎn)、期貨之類的？
張士平：我從10年前就下了決心，不進(jìn)入地產(chǎn)和期貨。棉花期貨方面的老總找過我很多次，我沒答應(yīng)，我說期貨市場掙得多的時候還好，虧的時候很慘；錢來得容易，去得也容易。我不懂就不做，這是規(guī)矩。搞實(shí)體經(jīng)濟(jì)，靠汗水掙錢，行情好，多掙點(diǎn)兒；行情差，少掙點(diǎn)兒。
《英才》：那為什么不投資地產(chǎn)呢？
張士平：因?yàn)槲也簧瞄L搞關(guān)系。李嘉誠也搞地產(chǎn)，非常成功，但他不是我的偶像，因?yàn)槲覍W(xué)不了，也不會學(xué)他。
沒權(quán)力可奪
《英才》：那你如何處理與政府官員的關(guān)系呢？
張士平：我不會搞關(guān)系�，F(xiàn)在我是地方政府的掌上明珠，也不用搞關(guān)系。只要企業(yè)努力為地方做貢獻(xiàn)就行。
《英才》：那你最敬佩的企業(yè)家是誰？
張士平：王永慶，也是做實(shí)業(yè)的。
《英才》：如果企業(yè)里部門間不團(tuán)結(jié)，干部爭權(quán)奪利，你怎么擺平他們的利益關(guān)系？
張士平：我不管。工作和生活中有些摩擦很正常，如果是個別部門之間不團(tuán)結(jié)，那相互調(diào)整一下就慢慢好了。但你要說干部爭權(quán)奪利，他們沒權(quán)力可奪。我讓他當(dāng)個部長，他就能當(dāng)；如果我不讓他當(dāng)，他爭什么呢？
沒國企民企的區(qū)分
《英才》：你怎么看待企業(yè)的職工持股？
張士平：我們集團(tuán)有不少干部持股，有的10萬股，有的50萬股，還有1000萬股的。他們的觀點(diǎn)和我差不多，魏橋的干部和職工怎么干工作，不是由占股多少來決定的；同時，對于國企和民營的區(qū)分，他們的思想里也沒這種概念。
《英才》：持股意味著財富啊，怎么會沒關(guān)系呢？
張士平：企業(yè)保持活力，我認(rèn)為主要還是魏橋長期以來形成的企業(yè)文化影響的。當(dāng)然，文化可不是吹出來的。我們的團(tuán)隊從上世紀(jì)80年代一路走過來，遇到過很多困難，我們在解決這些困難和面對危機(jī)的過程中逐漸形成自己的文化，管理層保持旺盛的斗志，企業(yè)發(fā)展也形成慣性。我相信企業(yè)和團(tuán)隊保持活力，肯定不是一個股份就能說得明白的；股份肯定解決不了企業(yè)活力的問題。
兒女已上位
《英才》：作為家族企業(yè)，難免會有下一代接班的問題，你怎么看？
張士平：現(xiàn)在兒子張波分管鋁電，閨女張紅霞分管紡織，小女兒張艷紅在管工業(yè)園。他們在管理、人事任免等方面都做得很好，完全控制住了，我很放心。
《英才》：會不會很難？
張士平：好的管理和機(jī)制也是有慣性的，魏橋的管理早已進(jìn)入正軌，我現(xiàn)在也不想太操心。
《英才》：我們接觸過的很多做實(shí)業(yè)的家族企業(yè)，他們的二代都不愿意接棒做實(shí)業(yè)，而對金融表現(xiàn)出很大的興趣，你有建議過你的孩子進(jìn)入金融領(lǐng)域嗎？
張士平：他們沒那個能力，把他們自個兒那塊管好就不錯了。
專家觀點(diǎn)
草根企業(yè)進(jìn)化
世界500強(qiáng)的非典型樣本
魏橋的偶然與必然
如果從互動性來看，魏橋董事長張士平算不上很理想的采訪對象。
在與《英才》記者一個半小時的交流中，張士平四次打斷提問，臨近結(jié)束，記者提出能否到魏橋集團(tuán)總部采訪，張表示“沒慣例，不大可能”。而在采訪開始和結(jié)束前，其一再提醒《英才》的攝影記者不要拍照，“從來就不喜歡”。
言語平緩，鮮有笑容，間或沉默。面對各種問題，沒有絲毫的婉轉(zhuǎn)或粉飾，“我不知道”，“那沒什么好說的”，“宗慶后我不認(rèn)識，也沒興趣”。而談到同行業(yè)國企的成本控制，他直言和魏橋“沒法比”。類似的交流會讓采訪過程偶爾停頓，但也會有意外的收獲：其對一些問題的看法直指核心；對于企業(yè)面臨的風(fēng)險和接班問題等，沒有刻意的遮蔽。
草莽縮影
企業(yè)家的秉性決定企業(yè)的發(fā)展，這樣的例子在中國民企的洪流中俯拾即是。
可以說，張士平的果敢、堅韌，以及逆向擴(kuò)張的思路成就了魏橋今日的事業(yè)。但同時，體制的轉(zhuǎn)變、市場經(jīng)濟(jì)大門漸開、資本市場的放大作用，亦成就了張氏家族的財富奇跡。
無獨(dú)有偶。在山東商圈有“兩張”之說：海爾張瑞敏、魏橋張士平。但《英才》記者在與不少業(yè)內(nèi)人士的交流中發(fā)現(xiàn)，若從性格特征、擴(kuò)張模式、行業(yè)關(guān)聯(lián)、成本控制等方面考量，地處山東茌平縣的信發(fā)集團(tuán)掌門人張學(xué)信，似乎和張士平更為搭調(diào)。
信發(fā)亦在20多年前崛起于鄉(xiāng)野，掌門人極其低調(diào)。一位接近信發(fā)的人士告訴《英才》記者，張學(xué)信言談舉止樸實(shí)得像一位和藹的老農(nóng)。但低調(diào)的背后，其在鋁產(chǎn)業(yè)內(nèi)逆勢擴(kuò)張的速度、野蠻和凌厲相比魏橋有過之而無不及；而其在澳洲、斐濟(jì)等海外市場獲取鋁礦資源的力度、規(guī)模和手段，國內(nèi)同行更無對手。
山東還有一批如南山、傳洋、京博、方圓、科達(dá)等大型民企的成長路徑與魏橋頗為相似，這一群體也可視為中國民企發(fā)展的縮影之一：他們出身草莽，不無野蠻，兵行蹊蹺，勇于博��；他們未如大多同代人般在產(chǎn)業(yè)周期起伏、宏觀調(diào)控、產(chǎn)權(quán)之爭等歷險中被淹沒，反而抓住鮮有的機(jī)會，在某一領(lǐng)域左沖右突，最終轟然成勢。
但若要用歷史的“顯微鏡”從魏橋等企業(yè)身上找出放之四海的“成功基因”，卻很難有具體的落點(diǎn)。全國工商聯(lián)副秘書長王忠明告訴《英才》記者，中國公司一直是在非規(guī)范化、非全面市場化的氛圍中成長起來的，大量的民營企業(yè)在體制外壯大，在政策、市場、人才、資金甚至地理區(qū)位都毫無優(yōu)勢的前提下實(shí)現(xiàn)高速成長，殊為不易。
這樣的成長特征，決定了一些企業(yè)的草莽和灰色性；在世景變遷中，張士平的成功，有必然，也有偶然。
難以復(fù)制
魏橋能否繼續(xù)驅(qū)動紡織和鋁業(yè)兩大主業(yè)保持領(lǐng)先優(yōu)勢的關(guān)鍵，在于低廉的電力自供模式可否持續(xù)。
2012年，在產(chǎn)能過剩、價格低迷和國外進(jìn)口鋁土礦供應(yīng)受限等多種因素的交織下，國內(nèi)的鋁產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了行業(yè)性虧損，218家規(guī)模以上鋁冶煉企業(yè)中虧損企業(yè)為89家，虧損面31.7%，虧損額113.5億元，占規(guī)模以上有色金屬企業(yè)中虧損企業(yè)虧損額的35.4%。
在這樣的背景下，魏橋集團(tuán)旗下的中國宏橋(01378.HK)，依托低廉的電力成本，狂賺凈利潤54.5億元，這與行業(yè)形成的對比甚至是“突�！薄�
電力之于高耗能產(chǎn)業(yè)成本控制的厲害關(guān)系，業(yè)內(nèi)皆知。事實(shí)上，在現(xiàn)有的電力體制框架下，眾多鋁企早已為降低電力成本想法設(shè)法，絞盡腦汁。一位國有鋁企的中層告訴《英才》記者，他們的企業(yè)也有煤電鋁一體化項(xiàng)目，但加上電網(wǎng)占容費(fèi)，最終的自供電力成本也在4毛以上，“這和魏橋、信發(fā)他們的2毛左右的成本還是沒法比�！�
在全國，高耗能行業(yè)自備電廠者不在少數(shù)，然而，“孤網(wǎng)”運(yùn)行的企業(yè)卻唯有魏橋一家。魏橋自供電力的成本完全源于發(fā)電端，不需要交電網(wǎng)占容費(fèi)。
魏橋的模式是電廠和電網(wǎng)跟著項(xiàng)目走——但僅限于本省。這也就可以理解，在電解鋁瘋狂的西進(jìn)運(yùn)動中，魏橋卻無任何動作——現(xiàn)有的電力體制不可能再允許新的“孤網(wǎng)”出現(xiàn)。
上述國企中層告訴《英才》記者，對于魏橋、信發(fā)和南山等企業(yè)在電力成本控制的巨大優(yōu)勢，業(yè)內(nèi)都在努力模仿，但魏橋模式卻“不可能復(fù)制”。
王忠明則認(rèn)為，魏橋“孤網(wǎng)”的出現(xiàn)，是一種“怪胎”，也是國網(wǎng)、地方政府和企業(yè)在特殊的歷史時期相互妥協(xié)的結(jié)果，沒有推廣意義。“電力是公共品，公共品的供給主要還是政府去做，如果所有企業(yè)都搞獨(dú)立電網(wǎng)，不成了小而全，那不就亂了？這反而會增加全社會的成本”。
對于魏橋、信發(fā)等在“小縣城+大企業(yè)”的格局中實(shí)現(xiàn)政企深度結(jié)盟，王忠明也認(rèn)為沒有普遍意義，“企業(yè)必須達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模才可能受到地方政府的鼎力支持，但中國有多少企業(yè)達(dá)到魏橋和信發(fā)這樣的體量？”
2011年底，新疆相關(guān)部門官員到魏橋鎮(zhèn)考察，希望在新疆復(fù)制魏橋模式，最終卻無奈而歸。一家大型國有鋁企的總經(jīng)理也曾到魏橋調(diào)研，離開時留下三句話：魏橋的成績不得了；魏橋的事情咱們干不了；魏橋的模式復(fù)制不了。
再進(jìn)化
和眾多勞動密集型企業(yè)一樣，魏橋也面臨招工難和勞動力成本上升的難題。
為了吸引和留住員工，魏橋近幾年的一大措施就是改善員工住宿條件。但是，招工工作依然不容易。從2010年開始，魏橋便大規(guī)模向外省招聘員工，“光山東本省遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠”。
用工荒已經(jīng)成為制造業(yè)面臨的全國性難題，而傳統(tǒng)意義上的人口紅利亦在逐漸消失。對此，王忠明認(rèn)為：“人口紅利不可能很快消失，像魏橋這樣勞動密集型的大型企業(yè)，如果企業(yè)發(fā)展能跟得上升級的要求，那么就可以進(jìn)一步釋放新的紅利�！�
王忠明同時還認(rèn)為，即使要加大勞動力在民企價值分配當(dāng)中的比重，也要以不偏廢資本要素的價值功能為前提，“在市場經(jīng)濟(jì)中，資本永遠(yuǎn)是最稀缺的，所以越是在招工難的時期，越要提高全要素的價值表現(xiàn)”。
和眾多民企一樣，魏橋被外界質(zhì)疑的還來源于家族繼承和管理。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“孤網(wǎng)”運(yùn)行帶來的挑戰(zhàn)，要遠(yuǎn)小于家族式管理引發(fā)的深層隱憂。
《英才》記者獲取的一份魏橋高管任職表顯示，張士平家族的數(shù)十位成員擔(dān)當(dāng)著集團(tuán)內(nèi)的高管職位，而這些成員普遍學(xué)歷較低。業(yè)界的質(zhì)疑是，在創(chuàng)始人退休后，這樣的家族管理團(tuán)隊能否擔(dān)起推動企業(yè)永續(xù)發(fā)展的責(zé)任。
但張士平對此并不擔(dān)憂。王忠明也認(rèn)為，家族企業(yè)很重要的一點(diǎn)是信用成本低，決策更快，“對于繼承問題，政府沒必要干涉，社會也沒必要過多關(guān)注，他們自己有能力和智慧解決這樣的問題。解決不好，市場也會做出選擇”。
魏橋旗下兩家公司上市，除了為家族帶來巨額財富和打通融資渠道外，在張士平看來，對于一家民企來講，更大的意義在于規(guī)范了管理，“特別是財務(wù)管理規(guī)范方面提升非常明顯，這是最重要的�！�
浙公網(wǎng)安備33010602010414號
